Экономика доверия

Ергали Бегимбетов, председатель правления СК «Лондон—Алматы», считает, что доверие между властью, обществом и бизнесом должно стать взаимным. Но разве не доверие общества более десяти лет завоевывал финансовый сектор, представителем которого он является?

— Для начала давайте определимся, что такое доверие?
— Доверие — это прежде всего стабильность. Худо-бедно существовала защита частной собственности, тайна банковских вкладов, и правительство по-прежнему не должно делать ничего такого, что это доверие поколеблет. С моей точки зрения, в стране должна быть сформулирована национальная идея, направленная на качественное развитие экономики, на повышение уровня жизни всего населения. Одним словом, она должна сочетать в себе два таких понятия, как качество и инновации. Но эти две категории немыслимы без такого фактора, как доверие.

— Но у нас уже есть если не идея, то национальная стратегия «Казахстан—2030». Она, кажется, так и называлась — «Рост и процветание всех казахстанцев».
— Она должна быть не только на словах, но и подтверждена на деле. Как развивалась наша экономика до сих пор? Во-первых, в основном за счет сырьевой отрасли, во-вторых, за счет бешеного внешнего заимствования. Экономику пытались развить за счет вливания огромной массы денег. К чему привел этот путь? К росту цен. Сейчас мы пожинаем плоды, начался мировой финансовый кризис, и мы в долгах как в шелках. С моей точки зрения, государство должно поставить задачу роста производства, повышения производительности и качества выпускаемых товаров и услуг. Но самое основное — это создание доверия, потому что сейчас нет доверия ни в обществе друг к другу, ни у народа друг к другу, ни внутри правительства, ни у общества к бизнесу, ни у бизнеса к обществу. У нас принято считать, что основная цель бизнеса — это прибыль. Это самое глубокое заблуждение. На самом деле целью любого бизнеса должно быть создание высококачественной продукции или услуги по низкой цене, то есть задачей бизнеса должно быть систематическое снижение затрат, а следовательно, и цены, вовсе не за счет качества, а за счет исключения всех видов потерь. А прибыль — это награда, которой потребители награждают этот бизнес за его усердие и постоянное совершенствование. Весь мир уже давно живет под таким лозунгом, а мы все еще в прошлом веке. Ложную связь между ценой и качеством давно пора разрушить. У нас же совершенно все иначе. Был один случай с моим знакомым. Он был в кинотеатре, и во время сеанса в той части города, где находился этот кинотеатр, выключили свет. Как поступила администрация кинотеатра? Они открыли двери и предложили всем покинуть кинотеатр. Деньги за неоказанную услугу они не возместили. И самое ужасное, что мы привыкли к такому «скотскому» отношению к себе. Мы считаем это элементом нашей повседневной жизни, который невозможно изменить. Это я привел маленький пример, демонстрирующий истинное отношение бизнеса к своему потребителю и обществу. Как следствие, в обществе формируется негативное отношение к бизнесу.
Коносуке Мацусита однажды сказал: «Поскольку любая корпорация стремится к благоденствию, используя ресурсы человеческого общества — землю, деньги, оборудование, и человеческий труд и талант, она ответственна перед обществом за то, что она делает. В этом смысле корпорация — общественное явление. Вам не следует думать, что вы можете делать с бизнесом все, что вам взбредет в голову, просто потому, что вы его владелец».
Таких компаний — единицы. Но вот что печально: одна из них наотрез отказалась выступить на нашей конференции. Почему? Они боятся рейдерства. В стране не существует четких правил игры, законы очень сложны, чтобы их исполнять. А мировая практика показывает, что чем сложнее законы, тем выше гонорары. Поэтому в стране нужно создать абсолютно четкие и прозрачные правила игры, и государство никогда не должно нарушать эти правила. Оно должно создавать условия для конкуренции. Просто понижение налога на прибыль ничего не даст.
Американский философ Фрэнсис Фукуяма в своем трактате «Доверие» наглядно показал, что доверие является не только социальной, но и не в меньшей степени экономической категорией. Доверие определяет уровень экономической эффективности любого человеческого сообщества: чем ниже уровень доверия в данном человеческом сообществе, тем ниже уровень эффективности этого сообщества; какие бы инновации оно ни осуществляло, в какие бы технологии оно ни вбухивало деньги, уровень экономической эффективности всегда будет соответствовать уровню доверия. Под человеческим сообществом можно понимать отдельные бизнес/компанию, ассоциацию, неправительственные организации, министерства или государство, поэтому государство должно создавать доверие и повышать его уровень изо дня в день, из года в год. Этот процесс нескончаем. В нашей ситуации государству необходимо сформировать такую национальную идею или доктрину, в которой качество и инновации интегрированы друг с другом, тогда мы получим тот синергетический эффект, который поможет Казахстану занять достойное место в рейтинге конкурентоспособных стран.
Что у нас происходит с качеством сейчас? Если вы внедрите стандарт ИСО, вы допускаетесь к тендерам, у вас скидка по корпоративному подходному налогу на три года. Компании просто купили ИСО — и все! Внедрение ИСО в нашей стране ограничилось, по сути, формальным внедрением и превратилось в бумажку, которую просто вешают на стену, и больше никто ее не читает и не задумывается, что делать дальше.
В итоге мы имеем «эффект кобры». В одной из индийских провинций однажды развелось очень много кобр, которые стали нападать на людей. Чтобы бороться с ними, правитель предложил за голову одной кобры, предположим, 100 рупий. Что же произошло? Кобр ловить — дело хлопотное и опасное. Государственные чиновники этой провинции стали их выращивать и головы продавать своему же правителю. То же самое произошло со стандартом ИСО. Государству уже давно пора понять, что выход из этого кризиса не может быть коротким. У нас кризис не только в экономике, у нас кризис в умах и в душах. И чтобы выйти из этого кризиса, понадобится не менее 10–20 лет, и нужно набраться терпения, потому что ни одна страна или компания не может меняться быстрее, чем умы и сердца ее граждан или сотрудников. Нам нужно сильное государство. Сильное государство — это вовсе не то, которого боятся его граждане и соседи, далекие и близкие, а такое государство, которое способно добиться неукоснительного соблюдения собственных законов. Бизнес как таковой всегда пытается обойти закон, если это сэкономит ему три копейки, закон и мораль — барьеры на его пути. Если государство будет придерживаться правил, которые само создает, если оно будет делать эти правила прозрачными и законы не будут толковаться двояко, то тогда общество и бизнес начнут доверять государству и будут следовать этим правилам. Нужно быть готовым к тому, что мы встаем на очень сложный и нелегкий путь, но это единственный путь, и эффекта от него сразу мы не получим. Мы настолько привыкли к рецептам быстрого приготовления и надеемся на всякие международные консалтинговые компании, консультации, советы и т.д. и думаем, что сейчас мы это все реализуем и получим эффект. Ничего абсолютно не будет! Нам нужно понять, что коктейля быстрого приготовления здесь не бывает. Это долгий, последовательный, ежедневный труд.

— Боюсь, что Вы не найдете человека, который оспорит все эти истины. Этим ценностям уже несколько тысяч лет, уже тысячелетия человечество не может научиться, КАК выполнять эти заповеди.
— Думаю, бизнесу пора отойти от позиции наблюдателя за борьбой государства с коррупцией внутри своего аппарата, а начать искоренять коррупцию внутри своих компаний и себя. Это первое. Второе — нужна государственная программа развития управленцев, способных выстроить такую систему менеджмента, которая была бы способна создавать продукцию высокого качества по низкой себестоимости. У нас почему-то принято считать, что есть «группы населения с различной платежеспособностью». Это бесспорное само по себе утверждение далее совершенно извращается: из него делается вывод, что те, у кого нет денег, — покупают барахло, которое никуда не годится, а вот узкий слой богатых людей может себе позволить по-настоящему качественные вещи. Следовательно, есть люди разных сортов, и с этим ничего нельзя сделать. Это неправильная постановка вопроса. Качественными товарами должны пользоваться все. Мы просто обязаны улучшать качество в широком смысле слова: качество жизни, качество окружающей среды, качество для грядущих поколений.

— Но как сделать так, чтобы эта идея стала господствующей? Вы правы, доверие — это стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Может быть, подумать о пожизненном найме как о системообразующем элементе? Посмотрите, где кадровая текучка наиболее низка: в армии, в Советском Союзе и… Японии… потому что там есть четкие правила игры, и человек знает, что если он будет их выполнять, его жизнеобеспечение достаточно стабильно.
— Человек — самое приспосабливаемое животное на свете, и он адаптируется к любой ситуации. Вопрос в том, какое государство мы хотим получить. Мы хотим получить людей, которыми легко управлять, но тогда у такого государства нет будущего. Или людей, которыми нелегко управлять, поскольку они имеют свое мнение, но потому-то и истина рождается нелегко. Люди работают так, как работает система. Если система работает плохо, люди будут работать плохо. Если система работает хорошо, люди также будут работать хорошо. Систему строит первое лицо, поэтому ответственность за нее несет первое лицо.

— Но ведь это неправильно. Мы должны уйти от персонализации. Говорят, если будет хороший премьер, будет правильная экономическая политика. При хорошем ли, плохом ли или ленивом премьере экономическая политика должна формироваться не персонально кем-то, а системой.
— Мы никуда не денемся от персонализации, так как конкретную систему строит конкретный человек. Очень важно, чтобы при смене этих людей работал механизм преемственности. Хорошо, если система, которую строил предшественник, была созидательной, тогда механизм преемственности очень важен. Если нет, ее надо менять. Вопрос в том, не будет ли новый подход использован в корыстных целях. Здесь важны прозрачность системы, доверие и личные качества нового человека. У нас министр на своем посту сидит год-два — что за это время он успеет сделать? Если за это время он только разберется с тем, что за это время министерство навыпускало, понаделало, то это будет уже хорошо. У нас высокая текучесть кадров именно в топ-менеджменте. Ты пришел на эту позицию, и у тебя нет никакой гарантии, что ты исполнишь задуманное. Но если будет сохраняться преемственность идей и задач, развитие национальной экономики будет ускоряться.

— Я могу назвать Вам с листа целый сонм институтов, созданных для обеспечения прозрачности: СМИ, НПО, Счетный комитет, закон о госзакупках и прочие. Уже не говорю о надзорных: МВД, КГБ и т.д... Словом, формально все признаки есть, но…
— …отсутствует политическая воля. Человек должен принять решение, что он теперь движется только этим путем, и сжечь все мосты. Нет готового рецепта, и не будет никогда, как и что создать. Нужно просто начать это делать и вовлекать в это людей. Причем нужно начинать с себя и вовлекать в это всех своих знакомых и близких. Вести с ними беседы и самому ни в коем случае не сходить с этого пути. Если ты хочешь что-то изменить, нужно быть примером. Человек должен сам для себя понять, какое общество он должен построить. Я начал с себя, я проповедую новую философию менеджмента, которая заключается в том, что любой бизнес и экономика должны быть прозрачными.

— Но как Вы обеспечиваете прозрачность собственной компании?
— Любой расход, любая операция в компании фиксируются. Я строю прозрачные правила игры в компании. Я пишу письма людям, привлекаю их к принятию решений, которые, в принципе, находятся в моей компетенции. Я хочу, чтобы решения принимали они, и они же их реализовывали. Я хочу строить систему, а не принимать решения. Когда я создам систему, в которую будут вовлечены все люди, в этой системе воровать будет невозможно. Люди начинают мне доверять. Они понимают, что я живу на ту зарплату, которую получаю в этой компании, что у меня нет никаких левых доходов, которые я из компании для себя извлекаю. Хотя я могу создать такие доходы. Но как только я создам непонятную статью расходов в компании, люди начнут задавать себе вопрос: «Что это за статья расходов, почему она находится в компетенции первого руководителя, почему никто о ней ничего не знает?». И с уходом первого руководителя никто разобраться в этом не сможет. Я делаю все прозрачным. Чтобы создать доверие, недостаточно его просто провозгласить, ты должен двигаться в этом направлении, должен воспринимать обратную связь от людей, даже негативную, с благодарностью. Ты должен верить людям, с которыми ты работаешь. Это очень важный шаг. Поверить может только тот человек, который силен внутри духовно. У нас у каждого есть узкий круг людей, которым мы верим и доверяем. Мы привыкли никому не верить, и так и живем.
У нас в экономике не введены стандарты качества менеджмента. Почему? Со сколькими бы компаниями я ни встречался, многие качество не измеряют и не знают, как это делать. Года два назад я прочитал цели одной крупной компании и считаю, что ни одна из них не достижима, потому что они изначально неизмеримы. Цель должна быть измерима. Лучше пусть будет одна измеримая цель, чем пять неизмеримых. Нужно научиться измерять результаты работы правительства, любого государственного органа, любой компании. Нужно научиться измерять не только прибылью, долей рынка и годовым доходом, но и совершенно другими параметрами, которые гораздо важнее предыдущих. Я уволил 100 человек и потом на сэкономленные деньги устроил благотворительный бал. Или ушел от налогов на 100 миллионов тенге, но миллион из них потратил на благотворительность. Это что, социальная ответственность? Ничего подобного. Я создал социальное напряжение в обществе. Я уволил 100 человек потому, что неправильно управлял бизнесом, набрал людей больше, чем нужно. Я не смог повысить производительность людей, которые работали до этого. Социальная ответственность должна начинаться с клиента, когда ты с ним честен и когда ты ему доверяешь. Если он сказал тебе, что это не то, что он просил, ты должен поверить ему и исправить за свой счет. Но для этого нужно, чтобы твои сотрудники начали заботиться о клиенте. Ты же не можешь сам все контролировать, компания растет, и ты все меньше способен ее контролировать. Ты должен начать заботиться о людях, работающих у тебя. Только в этом случае твой персонал будет заботиться о твоем клиенте на своих рабочих местах.
Я не хочу в наследство своим детям оставить общество, в котором коррупция правит бал, потому что какое бы наследство ты своим детям ни оставил, в таком обществе ты их обречешь на жалкое существование, и они всю свою жизнь будут вынуждены защищать это наследство. И еще не факт, что они смогут его защитить, потому что если у моих детей не будет связей, не будет знакомых, каких-то построенных отношений с высокопоставленными лицами, они не смогут себя защитить. Может, они захотят заняться какой-то творческой деятельностью, кто-то захочет быть просто учителем, он не сможет защитить то, что я ему оставил, а кто-то захочет у него это забрать. И мы наших детей обрекаем в таком обществе на жалкое существование. Я не хочу, чтобы мои дети жили в таком обществе.

— Что Вы лично делаете для того, чтобы не оставить им такое общество?
— Самое главное — я никого не уволил. Конечно, мы существенно сократили наш социальный пакет и другие расходы, но мы их направили на развитие продаж. За счет сэкономленных средств мы открыли четыре представительства в четырех городах, и собираемся открыть еще два. Таким образом создаем дополнительные рабочие места. Мы поставили перед собой задачу роста нашей эффективности, роста доходов. Одним из ключевых элементов философии менеджмента, которую я проповедую, является постоянное повышение самодисциплины каждого сотрудника, укрепление морали в коллективе и чистоты на рабочем месте. Японцы глубоко уверены в том, что без этих составляющих невозможно обеспечить высокое качество на постоянной основе. Существуют инструменты, позволяющие это осуществлять, и мы их используем в своей работе. Также мы уделяем много внимания лидерству и работе лидеров команд, которые у нас образуются, для решения тех или иных проблем или внедрения новых проектов. В результате всего этого и много другого компетенция людей расширяется, они начинают выполнять функции, которые до этого не выполняли. Наши люди сами ухаживают за оборудованием и техникой, частично выполняют функции по уборке офиса. Создали и совершенствуют систему чистоты на рабочем месте, то есть на рабочем месте должно быть только то, что ежедневно необходимо для работы. На этом компания может экономить массу денег. А нанимать для этого отдельных людей — это новые расходы. У нас в компании есть график дежурств, по которому каждое утро кто-нибудь из нас ухаживает за оборудованием общего пользования.
Возьмите, к примеру, строительный бизнес. Цены на жилье аховые, ты думаешь, они качественнее строить стали? У нас считается, что повышение качества — это закупка нового современного оборудования или технологии. Ничего подобного! Качественнее строить не стали. От того, что выросли цены на жилье и строительные материалы, выиграли только строительные компании, производители строительных материалов и их продавцы. В то же время у населения зарплаты в таких темпах не росли. Каждый предприниматель должен поставить перед собой цель не в получении бешеных денег, а создании услуги высокого качества. И он должен быть готов к тому, что много зарабатывать он начнет только через 5–10 лет. А сейчас главное, чтобы денег на зарплату и последовательное развитие хватило. Доверие и качество — это основа. Если ты будешь повышать качество, ты неизбежно будешь строить прозрачный бизнес — в противном случае ты остановишься на каком-то этапе и больше развиваться не будешь, неизбежно исчезнешь как компания. Качество — это не просто качество продукции или услуги, это жизненная позиция.  

Комментарий независимого редактора:
Я признательна автору за выбор темы. Вопрос доверия всегда был важной составляющей нашей жизни и общества, а в непредсказуемых и неопределенных условиях кризиса его значение только возрастает. У доверия несколько составляющих: это прежде всего уверенность в добросовестности, искренности и правильности   и затем уже основанное на этом отношение друг к другу. И доверие, конечно же, формирует взаимную ответственность между доверителем и доверенным. Мы привыкли пользоваться этой жизненно необходимой категорией в узком кругу членов семьи, друзей, коллег. И сейчас мы пытаемся расширить наш очерченный и привычный ареал доверия и перенести его принципы в компании через правила корпоративного управления, в бизнес-сообщества через этические нормы ведения бизнеса и, что очень важно, в наше общество через принципы доверия к государству. Формирование и завоевание доверия — долгий и последовательный процесс, который начинается с себя. Только так, начиная с себя, своей семьи, своего бизнеса, мы можем добиться доверия окружающих и возможности доверять, а значит, улучшить качество жизни.