Лидер репутационного рейтинга- 2009 в номинации

Для того, чтобы работать эффективно, все предприятия Nissan в мире работают по единым стандартам, получившим название «Производственная система Nissan» (Nissan Production Way, NPW). Это один из вариантов японской системы «кайдзен» (от японских слов kai – изменение и zen – хороший, к лучшему). Кайдзен – это постоянное стремление к совершенствованию, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии. Этот метод используют выдающиеся компании, добившиеся успехов во всем мире: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita…
NPW – единая система, основанная на принципах эффективной организации труда, где основное внимание уделяется качеству продукции и эффективному использованию ресурсов. Эта система введена в 1994 году и используется на всех предприятиях Nissan.
Принципы этой системы должны разделяться всеми сотрудниками, работающими во всех подразделениях компании. Nissan Production Way – основа всей деятельности и определяет набор правил, соблюдение которых ведет к идеальной организации всех процессов, от создания автомобиля до постпродажного сопровождения.
Система NPW интегрирует в единое целое поставки и логистику на глобальном уровне, что позволяет компании Nissan оставаться одним из наиболее эффективных автопроизводителей в мире. Применение системы NPW позволяет компании постоянно занимать лидирующие позиции по продуктивности.
Производственный процесс является отражением того, как Nissan объединяет возможности людей, материалов и оборудования для того, чтобы получить дополнительные преимущества продукции, за которые покупатели захотели бы заплатить. Производительность измеряется прибыльностью (прибыли, доходы, оборот и т.д.), а конкурентоспособность – качеством, стоимостью, временем, необходимым для того, чтобы все потребности и пожелания клиентов были удовлетворены.
Постоянно и правильно применяя методы NPW, компания обеспечивает удовлетворенность покупателей, эффективное использование финансовых ресурсов и улучшение возможностей производства.
Для более эффективной организации процесса Nissan выделяет несколько основных направлений деятельности.
1. Постоянная работа по стандартизации процессов: накопление и совместное использование различными подразделениями компании инновационных технологий и лучших методов работы для обеспечения максимальной эффективности и оптимизации капиталовложений.
2. Стремление к постоянному развитию: использование системы NPW предполагает постоянное стремление к созданию идеальной производственной системы.
3. Улучшение благодаря постоянному сравнению: оценка существующего положения дел в сравнении с производственными методами, используемыми другими производителями, и заимствование прогрессивных идей для увеличения эффективности производства.
4. Избавление от основных источников проблем: поддержание и улучшение качества и производительности методом избавления от глубинных причин проблем и жесткий контроль за источниками потенциального «беспокойства».
В основе Nissan Production Way лежат два «постоянства», которые направляют всю деятельность компании.
Первое – постоянная синхронизация производства с потребностями потребителей. Относится к установлению доверительных отношений и взаимной поддержки между компанией Nissan, предлагающей высококачественные товары и услуги, и потребителями.
Второе – постоянный поиск недочетов и проблем, а также путей их решения. Означает осознание дистанции между «идеальным состоянием» и «существующим состоянием» дел и выработку отношения к этой дистанции как к возможности для улучшения.
Для того чтобы заводы компании постоянно улучшали свою работу, стремясь к «douki seisan» – «идеальной согласованности в области производства», Nissan постоянно исследует возможности для улучшения во всех областях. Этот процесс получил название kaizen (постоянное улучшение). Для этого в компании применяется система управления качеством во всех областях (Total Quality Management).

«Идеальная согласованность» в производстве – douki seisan
Все заводы компании работают на достижение douki seisan – «идеальной согласованности» в производственной системе, то есть такого состояния производства, когда весь процесс (включая базу поставщиков) получает информацию о размещенном заказе в одно и то же время, что позволяет синхронизировать процесс выпуска продукции.
Система управления качеством (Total Quality Management, TQM)
Система TQM основана на философии, подчеркивающей необходимость удовлетворенности клиентов как высшего приоритета, и требует вовлеченности каждого сотрудника в постоянный поиск возможностей для улучшения качества продукции и операций, а также уровня подготовки сотрудников.

Постоянное улучшение kaizen (кайдзен)
Дословный перевод «kaizen» означает «постоянное улучшение». Улучшение kaizen может принимать разные формы, в зависимости от характера операции, и позволяет компании экономить время, деньги и затраты труда.
Kaizen может быть применен к любой области работы: для улучшения производительности и качества продуктов и обслуживания, для снижения стоимости, усиления безопасности и усовершенствования производственных процессов, а также для улучшения обстановки на рабочем месте.
На предприятиях Nissan уже внедрена практика кайдзен – в специальное подразделение на предприятии могут обращаться сотрудники любых звеньев производства с инициативными предложениями по улучшению любого процесса. Система мотивации подразумевает материальное поощрение таких работников. Кроме того, система найма подразумевает тестирование будущих сотрудников для определения уровня подготовки, с тем чтобы направить сотрудника в подразделение, где его возможности будут наиболее востребованы с первого дня работы.
Автор делового бестселлера «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» Масааки Имаи считает, что тех, чьи предложения по усовершенствованию были успешно внедрены в компании, можно награждать небольшими денежными премиями. Второй вариант – это нематериальные стимулы. Фотографию человека, который подал наибольшее количество предложений по улучшениям, можно повесить на доске почета компании. Этого сотрудника можно пригласить на обед с генеральным директором предприятия. Можно разрешить ему в течение месяца парковать автомобиль рядом с машиной президента компании. Вариантов много. Но главное – укрепить в людях понимание важности кайдзен. Чтобы они думали о совершенствовании не ради награды, а просто потому, что они хотят делать свою работу лучше.
Согласно системе кайдзен, совершенствование всех процессов в компании должно происходить непрерывно. К примеру, локализация рынка: производство должно быть размещено максимально близко к покупателям. Так, локация завода Nissan в Санкт-Петербурге обусловлена наиболее емким рынком России, поскольку именно в Московской и Ленинградской областях продажи этих марок наиболее значительны и имеют больший потенциал.
«Идеальное производство – это когда вы начинаете выпускать продукт только после того, как фактически получили на него заказ. В большинстве компаний действуют иначе. Все начинается с прогноза продаж, затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок. В результате производственные затраты становятся очень масштабными, а кроме того, у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. Как следствие, рентабельность бизнеса снижается, и компания может стать убыточной», – пишет Масааки Имаи.
Успешные компании направляют усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.
Масааки Имаи отмечает, что тем, кто хочет добиться успеха, нужно всегда идти на шаг впереди конкурентов: «Мне в этой связи вспоминается анекдот про американского и японского бизнесменов, которые отправились на сафари в Африку. Они приехали в саванну и стали фотографировать местные красоты. Увлеченные этим, они далеко ушли от своей машины. Когда же бизнесмены собирались идти обратно, из-за кустов вдали выскочил огромный лев. Японец, не обращая на льва никакого внимания, достал кроссовки и начал переобуваться. «Что вы делаете?!» – удивленно спросил американец. «Разве вы не видите – переобуваюсь!» – спокойно ответил японец. Американец в недоумении: «Вы посмотрите, как далеко наша машина! Чтобы лев не догнал нас, надо не переобуваться, а бежать!». На что японец отвечает: «Чтобы спастись, мне надо обогнать вас всего на один шаг!». Система кайдзен помогает этого добиться.
Улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, возможно, будет не так заметно, но в совокупности они дадут значительный эффект. Приведу пример. На одном из предприятий во время обеденного перерыва на все столы ставились большие чайники, и каждый сотрудник мог выпить столько напитка, сколько захочет. Официантки компании заметили, что количество чая, выпитого за разными столами, весьма различается. Затем они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько именно чая надо подавать на каждый стол. В результате они в два раза снизили расход заварки. С точки зрения сбереженных денег экономия была ничтожной, тем не менее по итогам года эти официантки получили золотые медали от президента корпорации, ведь именно подобные пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам.
Всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения и соответствующим образом изменить стандарты выполнения отдельных операций.
Ежедневные улучшения не требуют серьезных финансовых затрат. Для осуществления кайдзен всего-то и нужно, чтобы люди использовали свой разум и концентрировали внимание на выполняемых работах. При этом процессы кайдзен часто незаметны или едва различимы, а их результаты редко проявляются сразу.
Руководитель должен хорошо знать, что происходит там, где непосредственно производится продукция или услуга – например, в заводских цехах. Это место в концепции кайдзен называется гемба. Руководитель должен регулярно посещать гембу – только там он находится в «центре мироздания» компании. Он должен проводить на гембе гораздо больше времени, чем за собственным рабочим столом, потому что вся информация, которая поступает к нему о положении дел на гембе в виде отчетов по электронной почте, – это сфабрикованные данные. Их ведь собирают для руководителя его подчиненные, соответственно, информация претерпевает какие-то изменения в зависимости от точки зрения человека, который ее готовил. Если же всякий раз после возникновения каких-то сбоев или неполадок руководитель отправляется на гембу, он своими глазами увидит, что произошло, а потом сможет задать вопросы: почему это произошло? что нужно сделать, чтобы устранить неполадку? При этом руководителю не нужно анализировать многочисленные графики и диаграммы и использовать сложные инструменты менеджмента.

Ментальные особенности
Японская система кайдзен – не совсем «родная» для производственного бизнеса во всех странах бывшего СССР и при внедрении требует той же адаптации, какой требуют японские автомобили к нашим условиям эксплуатации. Но препятствия для того и существуют, чтобы их преодолевать.
Топ-менеджеры Nissan из Японии не сразу, но справились с привычкой перекура. Сначала они предлагали запретить курение во время работы. Столкнувшись с невозможностью в короткое время искоренить вредную привычку, составили такую схему работы конвейера, при которой на перекур работники отправляются по звонку, но цепочка конвейера не останавливается и производство не несет потерь, которые были бы при запрете на курение.
По-видимому, топ-менеджменту придется пересмотреть по кайдзен и другие процессы. Вот примерный перечень потенциальных трудностей:
• Отсутствие системы пожизненного найма и, как следствие, текучка кадров, подготовленных и обученных за счет предприятия.
• «Самостоятельность» в принятии решений и отсутствие ответственности за принятые и воплощенные решения.
• Необходимость вырабатывать новые нематериальные поощрения, поскольку у нас не действуют традиционные японские поощрения в виде парковки рядом с машиной президента компании или обеда с генеральным директором.
Принципы кайдзен по природе своей присущи человеческой натуре. Каждый подсознательно хотел бы выполнять свою работу лучше. Конечно, когда начинается внедрение системы кайдзен, находится много тех, кто хотел бы сохранить для себя «безопасную» рабочую обстановку. Но если люди видят, что после усовершенствований работать становится удобнее, их поведение начинает меняться автоматически.

И это всё о нем
Таможенный союз уже внес коррективы в правила рынка продажи автомобилей. С 1 января 2010 года в Казахстане начали действовать повышенные ставки таможенных пошлин на ввоз легковых автомобилей юридическими лицами. Это предусмотрено подписанным в Минске в конце ноября прошлого года единым таможенным тарифом в рамках созданного Таможенного союза. Для физических лиц в Таможенном союзе пока не определены новые правила ввоза товаров, они будут вырабатываться до 1 июля 2010 года.
С 1 января 2010 года собираемые в России автомобили могут беспошлинно ввозиться в Казахстан, если уровень локализации их производства достиг 30%. По идее, цены на новые автомобили российского производства, включая бренды зарубежных производителей, должны стать ниже. Как сообщила для Exclusive magazine Татьяна Натарова, PR-менеджер «Ниссан Мотор Рус», компания не планирует поставки собранных в Санкт-Петербурге автомобилей в Казахстан. «На сегодняшний день наши планы не претерпели каких-либо изменений относительно поставок автомобилей, произведенных на заводе в Санкт-Петербурге. Они предназначены для российского рынка, на рынок же Казахстана будут по-прежнему поставляться Teana и X-Trail японской сборки», – сказала она.
Евгения Беспалова, PR-координатор Nissan KAZ, подтверждает мнение российской коллеги о стратегии, которой следует компания Nissan после создания Таможенного союза: «Создание Таможенного союза может внести свои коррективы в процесс бизнес-планирования нашей компании. С одной стороны, это влечет за собой увеличение таможенных пошлин и, как следствие, увеличение розничной цены автомобиля. С другой стороны, некоторые модели Nissan собираются в России и, следовательно, их импорт в Казахстан можно будет осуществлять без уплаты таможенных пошлин при создании соответствующей нормативно-правовой базы. Таким образом, можно предположить, что изменения в формировании цен на автомобили Nissan после создания Таможенного союза будут разнонаправленными, что даст возможность компенсировать потери в прибыльности одних моделей за счет других. Так или иначе, следуя своей политике поддержки клиентов, наша компания будет и в дальнейшем стараться создавать максимально комфортные условия для своих покупателей».