Сразу в бой — нельзя,

София Айсагалиева, заместитель Председателя Комитета финансового мониторинга Министерства финансов Республики Казахстана

— У вас есть опыт игры и на государственном поле, и на стороне бизнес-структур. Как вы думаете, почему пресловутый диалог между властью и бизнесом больше напоминает игру в пинг-понг? Видимо, дело не только в амбициях обеих сторон, но в самой идеологии общества?
— Возможно, вы правы, если под «идеологией общества» понимать бытующее мнение о том, что все предприниматели — воры, а все чиновники — коррупционеры. Кстати, в диалоге обе стороны зачастую, явно или завуалированно, используют именно такую риторику. Но я бы рассматривала такие взаимные обвинения как некий способ «зацепить» друг друга, вызвать какие-то эмоции, пусть даже негативные, иначе разговор не состоится. То, что диалог больше напоминает игру в пинг-понг, думаю, связано с тем, что сам диалог находится на начальной стадии.
Если обратиться к ретроспективе диалога между бизнесом и властью, то мы увидим, что реальные, постоянно действующие механизмы для такого диалога появились сравнительно недавно. Конечно, предпринимательское движение имеет достаточно приличную историю: ассоциации «Форум предпринимателей Казахстана» в этом году, если не ошибаюсь, исполнится уже 15 лет. Но до 2005 года диалог с бизнесом вел только президент нашей страны Нурсултан Абишевич Назарбаев. Исполнительная власть оставалась в стороне, активизируясь ближе к ежегодным форумам предпринимателей с участием президента, а сами ассоциации предпринимателей воспринимались больше как трамплин для последующей удачной карьеры государственного чиновника.
Правда, справедливости ради надо отметить работу над Налоговым и Таможенным кодексами в 2000–2002 годах, в которой представители бизнес-сообщества приняли активное участие, да и то это случилось только благодаря доброй воле министра государственных доходов Зейнуллы Какимжанова. Появлению полноценных площадок для диалога между бизнесом и властью на уровне министерств и ведомств, с моей точки зрения, способствовало прежде всего принятие в 2005 году Закона РК «О частном предпринимательстве». Этот закон закрепил идею экспертных советов, выстраданную ассоциациями предпринимателей на протяжении предыдущих трех лет.
В то же время работа над этим законом очень остро высветила другую проблему — необходимость консолидации бизнес-сообщества. Если для закрепления института экспертных советов понадобилось три года, то вопрос консолидации решить было очень непросто. И, думаю, мы с вами, Карлыгаш, тоже внесли свою лепту в процесс консолидации бизнес-ассоциаций, когда в свое время предложили идею проведения республиканского съезда предпринимателей без чиновников, поскольку надо было как-то «подтолкнуть» ситуацию, а затем и реализовали ее. Такой съезд состоялся в ноябре 2004 года под лозунгом «Наша сила — в единстве!», на нем были представлены предприниматели со всех регионов, практически все наиболее значимые представители крупного казахстанского бизнеса, наиболее значимые СМИ и ни одного государственного чиновника. У этого мероприятия был очень хороший и интересный информационный шлейф. И я думаю, что этот съезд сыграл не последнюю роль в последующих переговорах между представителями власти и бизнес-сообществом весной 2005 года, которые завершились созданием новой республиканской ассоциации «Атамекен». А дальше процессы пошли еще интереснее. Но это долгая история. Отмечу только, что сама консолидация формально была оформлена только в прошлом году, когда все республиканские ассоциации предпринимателей, включая «Форум предпринимателей Казахстана», который, кстати, весной 2005 года выступил одним из учредителей «Атамекена», а также ТПП, вошли, наконец, в НЭП «Атамекен».
А теперь к ответу на ваш вопрос. Вы видите, сколько времени понадобилось для того, чтобы все участники пришли в состояние готовности для диалога, чтобы появились другие необходимые компоненты — правовое поле и площадки для диалога. Я до сих пор с большим интересом наблюдаю за этими процессами, хотя не участвую в них более четырех лет. И мне кажется, что все-таки недостает еще одного необходимого инструмента для диалога — языка. Удивительно, но обе стороны, используя один язык — казахский или русский, не всегда понимают своих визави. Предприниматели зачастую не могли облечь свои предложения в форму, понятную чиновникам, а чиновничий язык не всегда понятен предпринимателям. Но все меняется, и я уверена, что очень скоро ассоциации с замечательной игрой в пинг-понг останутся в прошлом, и начнется настоящий диалог.

— Вы всегда занимали «неженские» позиции в правительстве, но генералом в юбке так и не стали. Как вы думаете, почему?
— Наверное, потому, что большой потребности водить за собой полки и строить всех на плацу никогда не ощущала. Возможно, в силу особенностей характера и воспитания. Насколько я понимаю, «генерал в юбке» должен всегда и всем показывать, что каждую минуту и каждую секунду только она знает, как, когда и зачем, ни в чем никогда не сомневается и хоть сейчас — в бой. Я не всегда знаю, во многом сомневаюсь. В бой пойду только тогда, когда буду уверена, что хватит патронов. А лучше всего я умею их вовремя подносить. Поэтому сразу в бой — нельзя, нужно посчитать патроны. А вот здесь я знаю, что обязательно найду решение задачи, если хорошо подумаю, рассмотрю проблему со всех сторон, обсужу со специалистами. При таком подходе твои сотрудники должны иметь возможность изложить свою точку зрения, пусть даже самую абсурдную, но обязательно с аргументацией. Поэтому обычно общение я начинаю с фразы «хочу посоветоваться» и чаще всего задаю вопрос «почему?». Это потом я буду анализировать, синтезировать, систематизировать, раскладывать по полочкам, а сначала нужно услышать все мнения, а не шашкой махать. Кстати, готовое решение я тоже «прогоняю» через обсуждение, специально создаю ситуацию, чтобы мне оппонировали. Это позволяет, с одной стороны, подготовить аргументы для защиты своего предложения, а с другой стороны, заставляет сотрудников задумываться, анализировать.

— Наблюдая за вами, складывается впечатление, что тот увлеченный человек, который в вас всегда жил, как-то успокоился. Вы стали более философски относиться и к жизни, и к работе. Что послужило поводом для такой трансформации? Является ли она неизбежной для любого человека?
— Увлеченность никуда не делась, но философское отношение к жизни появилось. С годами накапливается опыт. И, так или иначе, вы анализируете свои ошибки и неудачи, потери, которые есть у каждого. На смену восторженному отношению к жизни приходит, я бы сказала, активно созерцательное. Да, по ранней молодости (скажем так), если я была увлечена какой-то идеей, я ее всячески «пропагандировала» и зачастую «бежала впереди паровоза». Мне казалось, что надо только всем всё хорошо объяснить, все поймут, как это замечательно, и сразу всё получится. С годами я начала понимать, что любая, даже самая прекрасная идея должна быть своевременна. Хороши те идеи, которые «делают» сами себя, то есть обстоятельства сами собой складываются, нужные люди оказываются на месте, готовы тебя выслушать, обнаруживается, что их это тоже волнует, детали дорисовываются, решения оформляются, зачастую даже без твоего участия. И именно в таких случаях, когда я как бы «со стороны» наблюдаю, что все сложилось так, как я и хотела, я испытываю наибольшее удовлетворение.
Близкие мне говорят, мол, чего ты радуешься, награды ведь получают другие. Ну, и пусть, главное, что всё рано или поздно получилось. А повод для такой трансформации — более строгая самооценка. С годами начинаешь более критично относится к себе и к своим идеям, и то, что ты мог простить себе в 25 лет, в 40 видится непростительным. А что касается других людей, то всё очень индивидуально. Жизнь настолько непредсказуема, некоторых людей она так «заносит», а некоторых так «ломает», что трудно узнать. Хотелось бы выстоять…

— Тем не менее я точно знаю, что вы очень амбициозный человек. Как бы вы сейчас обозначили свои амбиции?
— Я хочу всегда, в любой ситуации быть очень профессиональной во всем, как экономист, как финансист, как менеджер, как переговорщик, как чиновник. Это очень амбициозно, но я к этому стремлюсь.

— Как вы думаете, что действеннее: агрессия или пресловутая гибкость? Компромисс или принципиальность?
— Что касается агрессии или гибкости, то — по ситуации, всё зависит от выбранной тактики. И главное — не увлекаться, все эмоции должны быть под контролем. Поскольку я очень часто участвую в переговорах, знаю, что в активном переговорном процессе необходимо менять тактики: отступать, потом нападать, внимательно следить за реакцией контрпартнеров, оценивать эффективность своих методов и оставаться внутренне спокойным, всегда отдавать себе отчет в том, зачем ты это делаешь и чего хочешь добиться. Что касается компромиссов, то я — почти всегда «за». Просто есть такие принципы, которые нельзя «сдавать» никогда и ни при каких обстоятельствах. По крайней мере для меня.

— Говорят, за успехом каждой женщины стоит мужчина. Как, впрочем, и наоборот. Кто стоит за вашим успехом?
— Думаю, это стереотип. В процессе работы, общения мы все учимся друг у друга, и у мужчин, и у женщин. Но сказать, что за моими успехами стоит именно вот этот мужчина, я не могу. Конечно, я очень благодарна своему отцу, известному ученому, прежде всего за то, что научил меня самостоятельно мыслить, верить в себя и уважать мнение других людей. Мне посчастливилось работать со многими руководителями, многие мои коллеги стали мне друзьями по жизни. И у каждого из них я чему-то училась и продолжаю учиться.

— Как ни странно, но у нас добиваются успеха именно те женщины, которые берут на себя ответственность. Это нормально или издержки так называемой феминизации общества?
— Наоборот. Я полагаю, что это следствие равенства полов. Вообще, если ведомство, министерство или даже правительство работают правильно, то персонифицированная ответственность на этапе принятия решения не должна возникать. Все процедуры внутриведомственных, межведомственных согласований, регламента правительства направлены на то, чтобы все уровни принятия решения имели возможность выразить и защитить свою точку зрения, требовать отражения в решении своих замечаний и предложений, то есть все процедуры призваны обеспечить коллегиальность принятия решений.
Другое дело — реализация принятых решений. Здесь возникает персональная ответственность на всех уровнях. Умение правильно обозначить этапность реализации задачи, способность правильно сформулировать задание, мотивировать сотрудников на качественное его исполнение в нужные сроки во многом зависят от личных качеств того или иного руководителя. И здесь, конечно, возникают ситуации, когда нужно брать ответственность. Профессионализм и организационные способности, думаю, ценятся одинаково как у мужчин, так и у женщин. И определяют успех одинаково. Просто женщины чаще «соскакивают» по разным причинам, в том числе и потому, что начинают сомневаться в себе, задаваться вопросом «А зачем мне все это надо?», порождая этим сомнения у руководства, которое тоже начинает задумываться о том, стоит ли рисковать, поручая важный вопрос сотруднику, который не уверен в том, что справится. При этом рядом всегда есть чиновники мужского пола, которые без тени сомнения выражают готовность взять на себя ответственность. И женщины уступают дорогу мужчинам, уходят в тень и тем самым упускают возможность улучшить карьеру, добиться успеха. Кстати, так могло быть и со мной. Когда мне предложили должность вице-министра экономики, я хотела отказаться, считала, что я очень молода для такой должности и, скорее всего, не справлюсь. Но мои коллеги, тогда действующие вице-министры экономики Серик Аханов и Медет Сартбаев, потратили немало времени и сил, чтобы убедить меня воспользоваться этим шансом.
Кстати, об ответственности. Я не один раз была свидетелем, когда вместе выполняли поручение, вместе всё согласовывали, никто не «лез поперек батьки в пекло», в результате — вместе провалили, а «на заклание» идет женщина. Наверное, считается, что испорченная карьера будет меньшим ударом для женщины, чем для мужчины. А может быть, это как раз и есть издержки феминизации общества.

Комментарий независимого редактора
Все правильно и все логично. Немного кокетливо, но простительно для умной и красивой женщины, доброй мамы, хорошей дочери и верной сестры, жесткого и принципиального чиновника. Правда, несколько преувеличивается эффективность совещаний предпринимателей без чиновников. На практике — зачастую это просто монологи, внутренние стенания, а не конструктивные диалоги. В жизни, как правило, генералы — люди образованные и интеллигентные, но, конечно, смелые и решительные. Что же касается советников или заместителей генералов, то, разумеется, наша героиня права, имея в виду, что патроны — это светлые мысли. Замечу, что генерал в юбке — это большая редкость. Из тех, кого я знаю, это очень очаровательные и обворожительные женщины, а не бой-бабы. Нашу героиню я давно знаю и очень уважаю. Это блестящий профессионал и глубокий интеллектуал. Рад, что она проводит различие между интеллектом и мудростью. Восхищен и тем, что оценка этических норм во многом зависит от психологии возраста. Уверен, что наша героиня выстоит в любых жизненных ситуациях.
Правда, она иногда забывает о своей исторической миссии как красивой Женщины. На работе использовать принципы стратегии и тактики, конечно, полезно, но если их использовать в жизни, то забудьте о первой и платонической любви.
Согласен во многом с нашей героиней. Однако за любимой дочкой всегда стоит папа, а за спиной сына — мама. Избалованные папами дочки становятся очаровательными женщинами. Маменькины же сынки превращаются в мужественных мужчин. Это связано с детскими воспоминаниями о теплоте родительского дома. Всегда ли справедлива феминизация? Есть ли отрицательные моменты у гендерного равенства? Матриархат прославил амазонок, а патриархат — трубадуров. У знаменитого маэстро спросили: «Говорят, вы находитесь под каблуком у великой певицы?» — «Разумеется. Но посмотрите, какие высокие, изящные и тонкие шпильки!»