, 
Они хотят построить корпорацию N1 в мире
Карлыгаш Еженова
Мухтар Аблязов, председатель совета директоров БТА: Нам по пути с теми, кто хочет себя реализовать
- Недавно БТА очень своеобразно скорректировал свои амбиции в условиях кризиса, поставив цель войти в число ведущих финансовых групп мира. На что вы рассчитываете?
- В шахматах есть правило – бороться до конца, используя любой ресурс. И это в конце концов вознаграждается.
Да, мы действительно скорректировали свои планы, сместив акценты от внешнего фондирования в сторону внутренних источников роста. В этом случае речь идет о более качественных категориях: правильной стратегии, эффективного менеджмента, корпоративного управления, конкурентоспособной продуктовой линейки, технологической модернизации, развития основных рынков присутствия: Казахстан, Россия, Украина.
Прежде всего, мы ни в коем случае не намерены терять свое лидерство в Казахстане. Напротив, расти как минимум ежегодно на 20 процентов. Согласитесь, что это не простое решение в сложившихся условиях. БТА начал искать другие ресурсы. И нашел их в большом количестве. При более внимательном изучении вы увидите, что у нас масса неразвитых сегментов рынка, которые мы не видим в силу инерции мышления. Например, только более агрессивная политика на масс-сегменте в Казахстане позволит привлечь минимум 600 млн долл. депозитов до конца года. БТА Россия уже увеличил сбор депозитов только в Москве с 50-60 тысяч до 2 млн. долл. в день. Перед ними поставлена задача в ближайшие два года увеличить этот объем до 10 млн. долларов. Целенаправленная работа только на российском, украинском, казахстанском рынках даст нам около 4-5 млрд долл. депозитов от физических лиц. Это очень скромная цифра. Кризис заставил нас собраться. И стать достаточно мобильными.
- Почему вы заявили именно о 2% рынка России до 2015 года?
- Мы рассчитываем, что активы российского БТА в 2008 году вырастут более чем в два раза, составив 3 млрд. долл. Я уверен, до этих самых 2% в условиях сегодняшнего российского рынка можно расти в 2-3 раза ежегодно в течение 4-5 лет. Аналогично можно расти в Украине. Возможности этих рынков колоссальны. Очень много людей не пользуются банковскими услугами, до сих пор предпочитая просто хранить деньги дома. Даже в Европе, с ее уровнем развития, до 40% населения не пользуются банковскими услугами. Я думаю, что в СНГ эта цифра колеблется на уровне 5-7%. Конечно, мы отдаем себе отчет в том, что и уровень доходов большинства населения у нас не сопоставим со среднемировым. Но, при всех поправках, они неизбежно будут расти.
Возможно, я покажусь несколько оптимистичным. Но человек несколько странно устроен: когда все хорошо - все думают, что будет очень хорошо всегда. А когда становится все плохо, все думают, что теперь никогда не будет хорошо. Мне кажется, нужно анализировать тренды и тогда будет видно, что и в этой ситуации можно достаточно быстро развиваться.
Я думаю, что все сегодняшние проблемы временны. Есть более системный, важный и долгосрочный вызов – человеческий капитал. Причем это критично не только для БТА, Казахстана, но и для всего постсоветского региона. Боюсь, что в этом плане мы уже почти исчерпали тот запас прочности, который был заложен при СССР.
- А как ваши подходы применимы к Украине, где рынок несколько более специфичен?
- Согласен, что финансовый рынок Украины считается очень конкурентным - практически все крупнейшие пять банков принадлежат западным инвесторам. Но, с другой стороны, и возможностей для взрывного роста в Украине очень много. Например, сейчас, когда мир испытывает продовольственный кризис, украинские земли имеют колоссальный спрос. Рынок обладает очень серьезным энергетическим потенциалом. Есть возможность интегрироваться в Европу, а это крупнейший потребитель энергии. Украина, в силу своего геополитического положения, неизбежно будет развивать транспортную инфраструктуру и машиностроение. Население Украины - около 48 миллионов - очень образованно. Это самый главный ресурс страны. Возможности просто колоссальные. А значит, существующие на рынке западные компании не будут в состоянии абсорбировать тот рост, который будет происходить на Украине. Я думаю, что места для бизнеса хватит всем.
- Вы также упомянули о своих планах развития за пределы СНГ. Не могли бы рассказать о временных рамках и главных регионах вашего расширения?
- У нас несколько взаимосвязанных и параллельных векторов развития. Прежде всего - усиление наших позиций в СНГ. Второй - развивающиеся рынки: Турция и Китай и, скорее всего, Ближний Восток. Третий вектор – Европа и Америка. Где-то мы будем более энергично двигаться, где-то делать только некоторые шаги. В СНГ мы уже себя уверенно чувствуем. Теперь пора наращивать присутствие в Турции и Китае.
Все эти задачи требуют создания вертикально интегрированного холдинга по модели крупнейших международных финансовых групп. В связи с тем, что следующий этап нашего развития связан с укреплением своего присутствия в СНГ, видимо, руководство холдингом будет дислоцироваться, помимо Алматы, еще и в Москве. Это логичный шаг, если учитывать, что в ближайшие 5-10 лет в СНГ будет сосредоточено минимум 80% бизнеса БТА Банка.
Но параллельно, как естественное условие роста, БТА будет продолжать интеграцию в международную финансовую систему. До 2030 года БТА поставил перед собой задачу войти в число ведущих банков мира. Я понимаю, что со стороны это выглядит, как минимум, амбициозно. Но, посмотрите сами, практика показывает, что чемпионами становятся очень часто именно те, у кого на старте было наименьшее количество предпосылок для успеха. Например, HSBC, являющийся даже в сегодняшних условиях лидером мировой финансовой системы, начал свой путь к успеху в постколониальном Гонконге, на территории с мизерным населением и практически отсутствующей экономикой. Свой последний огромный рывок HSBC сделал начиная с 1992 года. И таких примеров много. Целый ряд европейских банков значительно прогрессировали за последние 15 лет.
Чтобы добиться аналогичного прорыва, надо ставить перед собой высокие цели. В свое время, начав стратегию экспансии, БТА заложил основу для своего роста. И не использовать эти возможности – значит свести на нет усилия людей, выстраивавших эту основу. А это значит – идти еще дальше, даже если нас будут за это критиковать, как в свое время критиковали за экспансию за пределы Казахстана.
На самом деле время работает на нас. Допустим, рынки Европы за последние десять лет стандартизировались с точки зрения возможностей вхождения. Если мы откроем БТА в Германии, то существующее законодательство Евросоюза позволит очень быстро без согласования с регуляторами открыть свои филиалы во всех государствах региона. Кроме того, финансовые институты, намеревавшиеся год назад расширять свое присутствие в СНГ, сейчас значительно скорректировали свои планы, видимо, еще как минимум на 2-3 года. А БТА Банк «голоден» в хорошем смысле этого слова, мы в хорошей спортивной форме, мы еще не привыкли к комфорту и находимся в состоянии непрерывного движения.
- Идет большая дискуссия о качестве портфеля, росте проблемных долгов. Что вы можете сказать по этому поводу?
- Безусловно, происходит ухудшение портфеля. Но мы смотрим на ситуацию глубже. Мы видим, что бизнес перестраивается, и очень быстро. Размер просрочек в разумных пределах. Я могу привести в качестве примера наш банк. Если у нас на конец 2007 г. объем резервов составлял 5,4 %, то на 1 апреля 2008 доля провизий к кредитному портфелю составила около 7%. И мы продолжаем его наращивать. Это своеобразная подушка для возможного ухудшения портфеля. Размер прибыли не уступает прошлогоднему. И, если мы продолжаем также много зарабатывать, значит, рынок позволяет делать нам это. В таком состоянии мы можем работать минимум год-полтора. За это время все будет перестроено и адаптировано. А потом появятся новые точки роста, новый рывок.
- С чем связан перенос сроков по выходу на IPO на 2010 год?
- IPO не является для нас самоцелью. Сейчас размер прибыли, которую мы получаем, достаточен для нашего развития. Мы еще не отменили планы на осень 2009 года, но предполагаем, что сложная ситуация на финансовом рынке сохранится. Мультипликаторы низкие. На таком уровне цен нет необходимости выходить на IPO.
- Что такое лидерство для БТА – географическое присутствие или технологический прорыв?
- Глобализация в какой-то мере нивелировала географический фактор. Поэтому, помимо закрепления на рынках присутствия, мы намерены добиться технологического лидерства, которое позволит давать высокое качество сервиса нашим клиентам. И вообще, понятие лидерства все активнее смещается в тонкую сферу: интеллектуальную, идеологическую, культурную. И я расцениваю это как прогрессивный тренд.
Хорошее качество наших активов, корпоративный менеджмент и сильные IT-технологии должны позволить нам, не меняя своей сути, непрерывно модернизироваться. Нельзя воплощать написанную стратегию в отрыве от меняющегося мира. Умение сохранить восприимчивость к малейшим изменениям окружающей среды – залог стабильного роста. И, наконец, главное – наш клиент должен постоянно чувствовать, что мы крайне заинтересованы в его благополучии, а поэтому работаем на его бизнес всегда чуть больше, чем ожидает клиент.
- БТА Банк известен еще одним довольно нетривиальным шагом – вы пригласили знаменитого классика Чингиза Айтматова в качестве независимого директора в состав совета директоров. К сожалению, ваши планы не успели воплотиться. Но чем было вызвано такое необычное решение?
- Любой бизнес – это не только деньги. Финансовая система – тот механизм, который обеспечивает диалог экономик. И, как следствие, - это диалог между людьми, между культурами, между цивилизациями. Недооценивать этот фактор нельзя. Стратегия группы БТА сегодня ориентирована на диалог между людьми, которые воспитаны на одной культуре и Айтматов один из ее ярких представителей. Поколение, которое сегодня принимает решение, – это люди, выросшие на книгах Айтматова. Сегодня бизнесу очень не хватает культуры в глобальном смысле этого слова. И наоборот. Для меня же лично Айтматов особенно близок тем, что он сумел в необычной, свойственной только ему манере, напоминать о важности вечных человеческих ценностей. Этим мне также особенно близок Окуджава. Его песни помогают оставаться самим собой. Все его творчество наполнено борьбой за внутреннюю свободу.
Солодченко Роман, председатель правления БТА: На смену «управлению» приходит «лидерство:»
«В жизни каждого человека есть некая предопределенность. Для меня она проявилась уже в том, что я пошел учиться в школу с английским уклоном. Учить язык понравилось настолько, что позже занимался уже самостоятельно, да и сейчас до сих пор учу, открывая все новые грани. После института я собирался стать сперва ученым, потом брокером на товарно-сырьевой бирже, а в итоге поступил в КИМЭП, который был тогда единственным для Казахстана заведением, в котором преподавали живые иностранцы. Благодаря языковой подготовке я попал в продвинутую группу, которую вел американский журналист, и уже через два месяца оказался в списке кандидатов для работы в представительстве канадской консалтинговой компании СESO. Несмотря на то что на собеседовании я постоянно говорил well… well (полагая что говорю «хорошо-хорошо, а на самом деле это было «ну…ну…»), меня приняли, и те 300 долларов, которые мне оставили на открытие представительства стали лучшим в моей жизни подарком к маминому дню рождения. С этого началась моя карьера, и, сколько бы навыков я впоследствии ни приобрел, до сих пор мои руководители и коллеги, представляя меня кому-то, неизменно начинают мою характеристику со знания языка.»
- Вы как-то сказали, что любите учиться, но не работать. Вы патологический отличник?
- Боже упаси, просто школа была замечательная. В РФМШ я чаще был троечником, чем ударником, но даже этих знаний хватило на то, чтобы окончить институт с красным дипломом. Нас учили учиться, а не зубрить. Когда усваиваешь «механику» этого процесса, можно самостоятельно изучать практически любые дисциплины. На мой взгляд, это самый главный базовый навык, который должна прививать школа. Я люблю учиться с точки зрения постижения нового, на начальном этапе это в основном были знания, затем по мере заполнения ячеек памяти акцент смещается к накоплению навыков. Этот процесс никогда не кончается, но по-настоящему насладиться им можно только после того, как необходимый для жизни минимум уже набран, и ты начинаешь сам выбирать, чему бы еще ты хотел научиться. Года четыре назад я провел своего рода «инвентаризацию» накопленного опыта и составил перечень навыков, которые хотел бы добрать. Должен сказать, что процентов семьдесят из этого списка я выполнил за годы работы в БТА. Это навыки лидерства, управления конфликтами, коммуникационные навыки, презентации. В невыполненных остались спорт и творческое развитие, до сих мечтаю научиться танцевать, с удовольствием бы довел до приемлемого уровня французский, который начал учить после ухода с гос. службы.
- Можно сказать, что вы себя программируете?
- Только до определенной степени. Я никогда жестко не программирую пути достижения цели, оставляя возможность судьбе самой выбрать оптимальное русло. При этом я четко представляю себе, что будет являться конечным результатом. У этого подхода глубокие исторические корни. Наши предки, к какой бы религии они ни принадлежали, говоря о планах на будущее, никогда не забывали предварить такое высказывание оговоркой «Бог даст». И даже во вполне современных проспектах эмиссий ценных бумаг использование любых утверждений относительно будущих событий строго регламентировано. При таком подходе самым важным является держаться в центре потока событий и не мешать реализации уже поставленных целей. Бывает, заносит и в заводи, то, что мы называем тупиковыми ситуациями. В таких случаях осторожно (чтобы не треснуться о берег) пробуешь тот или иной путь до тех пор, пока снова не выгребешь на стремнину.
- Очень странная позиция для топ-менеджера.
- Возможно, но, с другой стороны, я не склонен считать себя образцовым топ-менеджером. Скорее наоборот, пытаюсь каждый день доказать себе и другим свою квалификацию для данной позиции.
- Что вы предпочитаете: управлять людьми или процессами?
- Я не совсем понимаю суть такого выбора, управлять процессами без людей можно только на полностью роботизированной фабрике, что же касается управления людьми, мне кажется, в наше время такое понятие применимо только к жестко регламентированным организациям, таким как армия или МЧС, в которых подчиненный должен неукоснительно следовать приказу. В любой организации, нацеленной на повышение эффективности своей работы, приказная система не работает. Единственным способом получить от сотрудника максимальную отдачу является создание условий, при которых он сам будет к этому стремиться. А значит, на смену понятию «управление» все больше приходит понятие «лидерство». Лидер не отдает приказы, он ставит цели и вдохновляет людей на их выполнение.
- Как вы думаете, в чем ваши сильные и слабые стороны?
- На этот вопрос всегда полнее и аргументированнее отвечают либо непосредственные руководители, либо прямые подчиненные. Для себя основными своими качествами я определяю ориентацию на общие человеческие ценности, позитивный настрой и, наверное, чувство юмора. Хотя и говорят, что человек, утверждающий, что он ценит чувство юмора, на самом деле ищет аудиторию, которая бы смеялась над его шутками, для меня оно является таким же важным навыком выживания, как и умение плавать.
Как и у многого в этой жизни, у этих качеств есть оборотная сторона. Я плохо справляюсь с ситуациями, требующими жесткого администрирования, могу недооценить серьезность проблемы или занять излишне принципиальную позицию. У каждого из нас свои недостатки, и для организации важна не борьба с ними, а насколько они восполняются достоинствами других членов команды.
- Как вы думаете, за счет чего рос БТА?
- Прежде всего за счет тех же факторов, которые обеспечили рост всем казахстанским банкам: (i) бурного развития банковского сектора обусловленного благоприятным регуляторным климатом и общим экономическим ростом в условиях растущих цен на энергоносители и (ii) длительного периода спокойствия на мировых финансовых рынках, который обеспечил нам доступ к дешевому фондированию. Но в чем наша стратегия кардинально отличалась, так это в реализации возможностей, связанных с низкими барьерами вхождения на рынки соседних стран. Сегодня повторить подобный прорыв на рынки СНГ и ближнего зарубежья не под силу даже крупному международному банку просто потому, что ситуация изменилась и окошко (то, что в английском называют window of opportunities) захлопнулось. К примеру, Райфайзен банк, не раз заявлявший о своих стратегических интересах на казахстанском финансовом рынке, до сих пор не смог обеспечить здесь масштабного присутствия. Другие работающие у нас иностранные банки переместились с 3-4 позиций за пределы первой десятки и навряд ли вернутся в нее в обозримом будущем. С другой стороны, нашим ближайшим конкурентам на местном рынке сложно будет развернуться в странах СНГ и той же Турции, потому что сегодня такая стратегия потребует гораздо большего отвлечения средств. Второй нашей отличительной чертой является сама идея создания единого банка для стран СНГ и ближнего зарубежья. Как любая другая грандиозная идея, она находит отклик и у наших инвесторов, и у наших клиентов, и у наших сотрудников и наделяет нас солидным лимитом доверия, который помогает нам в том числе преодолевать ситуации, связанные со спадами на мировых финансовых рынках. Мы не задавались целью просчитать стоимость нашего главного нематериального актива, но я уверен, она потянет на сотни миллионов, если не на миллиарды долларов.
- А в чем, как вы считаете, заключается ваша уникальность для БТА?
- В силу опыта предыдущей работы в бизнесе я являюсь носителем западных ценностей, при этом душой составляю плоть от плоти своей страны. Наверное, сочетание этих качеств и обуславливает мою востребованность в банке на переходном этапе. В своем развитии мы прошли и период дикого рынка, и период безудержного роста.
Наступает время позиционной борьбы, когда конкуренция перемещается из логической в эмоциональную сферу, когда спор идет за каждого клиента, а не за влияние в том или ином регионе, когда счет идет на сотые доли процента, когда нашими прямыми конкурентами становятся не знакомые еще с юности ребята, а опытные западные банкиры во втором или третьем поколении. Новое время выдвигает новые требования, и к управлению банками должна прийти другая категория профессионалов. Спринтер должен уступить место стайеру, вместо победителя мотокросса за руль должен сесть победитель ралли «Париж-Даккар». От того, как быстро и эффективно будет организован этот процесс, будет зависеть расстановка сил в казахстанском банковском секторе на ближайшие пять лет.
Генриг Холодзинский, заместитель председателя правления БТА : Кто хочет делать, ищет способы, кто не хочет - ищет причины.
- Вы один из немногих топ-менеджеров БТА, который может судить о нем с точки зрения преемственности истории, менеджмента, традиций. Как ведет себя БТА: как банк с 87-летней историей или как молодой амбициозный банк, образованный в 1998 году?
- Я расскажу часть своей истории, а вы судите сами. Мне было 22 года, когда на завод пришел новый директор. В воскресенье он впервые обходил завод. Видимо, охрана ему сказала, что в конструкторском бюро есть работник. В КБ зашел какой-то незнакомый мужчина, не представился. Я в это время за чертежной доской делал курсовой проект по «теории механизмов и машин». Он заинтересовался как выпускник авиационного института. Проверил графику, отметил высокую точность графических расчетов, побеседовал со мной и ушел.
В понедельник меня вызвали в приемную директора. Я очень удивился, узнав в нем вчерашнего собеседника, его имя Панкратов В.Г. Он сказал мне, что у него есть идея создать комплекс вспомогательных служб завода и предложил мне… возглавить этот блок. Я решил, что это шутка, и попросил время подумать. Директор сказал: «Значит, слабый характер». Я возразил, тогда он мне ответил, что решение я должен принять сейчас, ибо он мне больше никогда ничего не предложит.
Молодость взяла свое. Я ответил, что согласен, буду работать день и ночь, но если не справлюсь, не казните. Ответ его удовлетворил, и через час я получил приказ о назначении. И действительно этот ритм работы он заложил на всю жизнь Думаю, этот человек предопределил в моей жизни многое. Тогда, во времена Союза, это было, мягко говоря, нестандартное решение со стороны руководителя завода.
С первых дней работы был жесткий спрос. На второй день я попытался оправдаться, директор попросил выйти в приемную, оставить открытой дверь и громко публично прочитать бронзовую надпись на плакате: «Кто хочет делать, ищет способы, кто не хочет – ищет причины». Такой опыт воздействия был применен ко мне еще дважды. Но это стало навсегда для меня важнейшим правилом бизнеса и жизни. Через 10 лет я возглавил завод.
Мы понимаем: жизнь циклична. Все повторяется, только на более новом качественном уровне. Когда в августе 1991 года я ушел из политики, мне предложили возглавить филиал Внешэкономбанка Казахстана. Для меня это было новое дело, я согласился. Филиал начался с двух человек, меня и бухгалтера, и одной комнаты на четвертом этаже сегодняшнего облакимата. Ресурсов у Внешэконом банка Казахстана не было, так как он отделился от Внешэконом-банка СССР.
Мы сами собирали уставный капитал, пять месяцев существовали на своих личных сбережениях. Тогда я разработал план развития филиала на 10 лет. К концу этого периода была поставлена цель получить прибыль 10-15 млн. долларов. Меня посчитали сумасшедшим. А ведь все получилось… хоть и с поправками, по причине неоднократных реорганизаций банка. А как без них. По сути, филиал развивался как «банк в банке». А еще чуть позже я мечтал создать региональный банк с выходом на Россию. Опять получилось… только в БТА. А вот теперь – новый виток СНГ и дальнее зарубежье. Жизнь - замечательная штука.
- Как вовремя, на ваш взгляд, БТА вышел на сегмент малого и среднего бизнеса?
- Если сделать экскурс на 10-15 лет назад, следует отметить , что банки «Туран» и «Алем» , а затем с 1997года и объединенный банк «ТУРАН АЛЕМ» были ориентированы на корпоративных клиентов. Корпоративный блок и в настоящее время является самым большим сектором банка с высоко организованным менеджментом и соответствующим банковским сервисом для клиентов.
Практически, за исключением ряда филиалов, МСБ в банке начал развиваться с 2000 года. Следует выделить и более активную фазу развития с 2006 года. За полтора года только по Казахстану объем кредитования возрос с $ 650 млн. до $2200 млн. Доля рынка возросла с 11,2 до 18,6%. Почти $100 млн. прибыли за 2007 г. в копилку банка дал блок МСБ.
- Сейчас для малого и среднего бизнеса настали нелучшие времена. За счет чего вы собираетесь расти?
- К сожалению, такая проблема имеет место. Возникший дисбаланс в жилищном строительстве по Казахстану, воздействие мирового финансового кризиса существенно повлияли на развитие малого и среднего бизнеса.
Мы были вынуждены взять паузу в динамике кредитования, разобраться с происходящими процессами, выработать соответствующие меры. В большей степени нас волновали не мировой кризис, а проблемы, вызванные кризисом в жилищном строительстве. Необходимо было понимать глубину проблем, широту охвата секторов экономики, количества фирм, наиболее связанных со строительством. Кстати, такая пауза необходима была и для клиентов. Возникшие проблемы мы изучили в достаточно короткие сроки, сделали выводы. Провели стресс–тесты, модернизировали действующие и разрабатываем новые банковские продукты для МСБ. Качество портфеля мы считаем удовлетворительным. Судите сами, доля просроченных долгов свыше 90 дней составляет всего 0,85%, а в крупных филиалах в 1,5-2 раза ниже. Мой опыт подтверждает, что МСБ первым держит удар кризисов, но и первым восстанавливается.
Мы начали наращивать выдачу кредитов. Постепенно, после паузы по Казахстану, увеличивается доля рынка. Разрабатываются подходы по нашим подразделениям по СНГ и дальнему зарубежью. Мы и далее будем настойчиво и целеустремленно реализовывать свою часть стратегического плана развития БТА.
- Но почему предприниматель должен предпочесть именно БТА?
- Предприниматель предпочел БТА уже давно. Помимо всех прочих составляющих: надежности, условий, сервиса, нам всегда удавалось быть больше рыночниками, нежели политиками. Поверьте, это очень важно. Это подтверждает такой факт, что во время кредитной паузы число клиентов не уменьшилось, а увеличилось.
Мы более внимательны и сопричастны в развитии бизнеса клиентов. Действует программа развития стартового бизнеса, разработаны соответствующие продукты. Это очень важно в сегодняшних условиях. Кроме того, сеть БТА в СНГ и в дальнем зарубежье уже в ближайшее время позволит предложить предпринимателям очень хорошие продуктовые пакеты.
- Чем сейчас живет МСБ в Казахстане и СНГ? Каковы реальные проблемы среднего класса? Что бы вы им посоветовали?
- МСБ в Казахстане переживает последствия кризиса в жилищном строительстве, идет нивелировка бизнеса и кредитных заимствований. Этот процесс продлится 1-2 года.
Безусловно, кризис существенно придавил малый и средний бизнес, создал многим бизнесменам дискомфортные условия. Но кризис и закалил бизнес. Бизнес вырабатывает защитный иммунитет против кризисных явлений. Это уже видно по многим фирмам.
В СНГ эта проблема для нас менее болезненна, поскольку доля рынка пока незначительна.
Мой совет предпринимателям – терпеть, настойчиво преодолевать трудности очередного кризисного витка.
- У вас замечательная биография советского человека. Все испортил путч. Или не испортил? Вы скучаете по Союзу? Какой опыт наиболее важен для БТА, намеренного работать на постсоветском пространстве?
- У меня действительно интересная жизнь. Путч мне лично вреда не принес. Единственно жаль, что развалилась такая мощная страна. Сегодня это был бы мощный внутренний рынок. Представьте себе, все то, что имеют страны СНГ сейчас - в удвоенном - утроенном размере, такой мог быть потенциал.
Однако прошлое не вернешь. Необходимо правильно жить в реальном времени и делать все, чтобы развивался бизнес. Мы должны делать все, чтобы страны, где функционирует БТА, были богатыми, люди жили счастливо.
Георгий Иосифьян, член правления БТА: Все, что нужно, - это корпоративное управление и сильное IT
- Мы сейчас активно пытаемся внедрить некое, что называется международными (западными) стандартами. Наверное, эти принципы работали бы или будут работать, или работают только в условиях заданной системы, опирающейся на устойчивую конструкцию. Но проблема в том, что она пока не очень применима к СНГ именно потому, что нет системы, нет правил игры, нет институтов. Ваше мнение?
- Не совсем соглашусь, поскольку могу опираться на личный опыт. Российская компания РОСНО пригласила меня для реализации своей стратегии развития, проведения сделок по поглощению/слиянию и выхода на другие регионы. Вполне очевидно, что я начал работать по-американски, по-американски внедрять все принципы работы. И, конечно же, столкнулся с большим сопротивлением. И, хотя в Росно уже работали немцы из головной компании «Альянс», они были вовлечены в сугубо технические, технологические направления, занимались расчетами страховых рисков андеррайтингом. А в плане корпоративного развития и стратегии - это была все еще российская компания. Мне тогда все тоже говорили: у нас это не будет работать, у русских другой менталитет, ты не можешь это все привнести сюда. В итоге оказалось, что можно. Правда, это уже сделал не я. Это случилось уже после того, как «Альянс» выкупил весь росно и заменил определенный ряд менеджеров. Сейчас все очень хорошо работает, и Росно продвигается все дальше, становясь все более и более сильной страховой компанией.
- То есть вы хотите сказать, что без смены менеджмента не обойтись?
- Я хочу сказать, что сегодня, если проанализировать возврат на акционерный капитал и рост акций, даже среди российских компаний на первом месте оказываются компании, у которых самое сильное корпоративное управление. И, как ни странно, эффективность корпоративного управления зависит от эффективности работы IT. Один из принципов корпоративного управления - это система checks and balances, accountability and control (система сдержек и противовесов, отчетности и контроля). То есть периодически должны проверяться, контролироваться и получать обратную связь все направления. И это касается не только финансовой отчетности, PNL-отчетности и балансовой отчетности. Это касается всех показателей по всем направлениям. И эффективная IT-система, которая позволяет своевременно и аккуратно предоставлять информацию, позволяет менеджменту правильно организовывать свою работу, принимать решения и эффективно управлять процессом. Если мы хотим добиться тех результатов, о которых говорим, у нас должна быть современная эффективная IT-система. Я считаю, что мы не должны останавливаться перед инвестициями в ее установку.
Другое направление более простое, чем первые два, – корпоративное управление и IT-система. Нужно изучать опыт западных финансовых продуктов. Я не побоюсь сказать, что, несмотря на все те проблемы, которые сегодня существуют на американском рынке ипотечных ценных бумаг, американская банковская система, продукты, которые они предлагают клиентам, - наиболее развиты. Причем это касается всего: продуктовой линейки, позиционирования, маркетинга и, образно говоря, предоставления клиенту возможности выбрать дизайн кредитной карточки. Например, с изображением природы, флага и т. д. Я не специалист конкретно в этом направлении. Могу говорить, исходя из своего практического опыта и того, что я увидел, пощупал, получил, проведя долгое время в Америке. Но я прекрасно понимаю, что нам нужно перенимать уже готовые решения. Мы не стоим перед дилеммой изобретения колеса. Если наши банки находятся еще в стадии зародышевого развития, то американский финансовый рынок достиг всего, чего можно было достигнуть за 200 лет существования банковской системы. Нужно просто тупо перенимать продукты, а их много. Я уверен, это будет расширять нашу клиентскую базу. Это может стать нашим конкурентным преимуществом.
- В чем ваше личное конкурентное преимущество?
- Кроме каких-то профессиональных навыков и знаний, полученных в результате учебы в бизнес-школе, работы на рынках США и России, мое преимущество заключается в том, что я хорошо чувствую инвесторов. Я могу с ними разговаривать на их языке и немножко управлять их мнением в нашу пользу. Не люблю себя расхваливать. Результат работы говорит, на что способен человек. Мне было приятно услышать от ваших коллег, что я сейчас наиболее востребованный спикер на их банковских и финансовых конференциях. Только за последние два дня я получил уйму приглашений от продюсеров всяких конференций как спикер по казахстанскому банковскому рынку. Наверное, я умею это делать.
- Как вы думаете, где наши уязвимые зоны?
- Вы знаете, я привык самостоятельно решать задачи. А у вас, к сожалению, принято «советоваться» и, а точнее, перекладывать ответственность. Как ни странно, это работает. Но я меняться не собираюсь.
Мурат Юлдашев, заместитель председателя правления БТА: Банк - это баланс между риском и консервативностью
- Как вы думаете, за счет чего Банк рос до сих пор?
- Во-первых, за счет того, что в свое время топ-менеджмент БТА принимал правильные решения. И первым в этом ряду было расширение филиальной сети. На тот момент времени тщательного бизнес-плана, в каком регионе, сколько отделений открывать и почему это надо делать, не было. Но это было правильное решение, и оно заложило основу для появления в Казахстане крупного системообразующего финансового института. При этом принятие таких детально непросчитанных, но в целом верных решений типично для определенного этапа развития бизнеса во всех постсоветских странах. Здесь действует скорее логика здравого смысла, чем точный расчет. Появляются некие лидеры, которые имеют идею, что и как надо делать, консолидируют вокруг себя людей, и дело начинает жить. И если удалось преодолеть трудности периода становления, то в целом бизнес начинает двигаться в правильном направлении.
Чтобы было такое целенаправленное движение, нужны личность, катализатор. Примерно так начинался бизнес везде, в том числе и банковский бизнес. Но сейчас, когда масштабы деятельности многих компаний и банков вышли на национальный уровень, а в случае БТА банка и на международный уровень, настало время создания устойчивой системы, способной развиваться с меньшей зависимостью от личного фактора.
- Более того, на мой взгляд, в условиях неустойчивой системы харизматики играют большую роль, потому что они являются фактором стабильности, векториальности развития. А в системы роль в условиях сильной политической, экономической личности девальвируется. Что помимо признака устойчивости часто имеет свои плохие стороны. Потому что в этих условиях харизматики в большинстве случаев остаются невостребованными. Впрочем, и сегодня стратегия экспансии БТА Банка была воспринята не совсем однозначно.
- Скажу честно, это решение сначала без особого оптимизма восприняли многие. Органы государственной власти, финансовые регуляторы, рейтинговые агентства и даже некоторые сотрудники БТА весьма критично воспринимали идею экспансии. Неоднозначна была и реакция на тех рынках, куда мы приходили: Армения, Грузия, Украина, Россия, Кыргызстан, Турция… Мы убеждали, продолжаем убеждать и тех и других в том, что это правильное решение.
И только сейчас процесс, который еще некоторое время назад вызывал отторжение, воспринимается многими как совершенно логичный, и многие казахские банки начали повторять то, что нами уже сделано. Одна из самых важных вещей, которую нам уже удалось сделать в прошлом году - создать единый бренд, он уже материализуется, хотя бы на уровне визуализации. Появилось первое физическое воплощение того единого большого БТА, которое до сих пор казалось некой абстракцией.
Появилось понимание и того, каким образом мы будем наполнять бренд содержанием. До определенного момента видение того, что мы хотим построить, было достаточно упрощенным. События второй половины 2007 года показали, что нельзя строить стратегию упрощенно, фетишизируя цифры. Важен комплексный подход, важна идея, важно более четко сформулировать наши цели, и если мы хотим из точки А попасть в точку Б, то надо четко понять, что такое точка Б. Кем мы хотим быть через 5 или 10 лет?
Если мы заявляем, что хотим стать банком-лидером, то надо четко сформулировать, что такое лидер. Есть много вопросов, на которые мы пока ищем ответы. Лидер - это банк, присутствующий в каждой стране? Или достаточно присутствия в наиболее экономически развитых странах. Надо вести активную деятельность в каждом городе, населенном пункте страны присутствия? Или достаточно работать только в городах-миллионниках. Мы должны работать со всеми сегментами населения? Или ограничиться наиболее платежеспособной частью. Мы должны продавать весь типовой продуктовый ряд? Или выбрать только определенные группы продуктов. Таких вопросов, на которые мы должны сформулировать внятные ответы, достаточно много.
- Но ведь до сих пор, как вы сами признали, БТА рос, довольно смутно представляя, что такое точка Б? Очень часто успех приходит за счет интуиции.
- Это работало в период становления бизнеса, в 90-е годы - в начале 2000-х. Да и сейчас в значительной мере это психология стандартна для мелкого бизнеса. То есть, когда некто решает открыть парикмахерский салон, я уверен, из 100 претендентов 90 тщательного бизнес-плана не имеют. На развивающемся рынке такой подход может сработать до определенного масштаба бизнеса. Но мы уже переросли этот порог.
Сейчас мы пытаемся осмыслить, кто мы, куда мы идем, зачем? Мы уже не на том уровне, когда кто-то пишет нам стратегию в виде эдакого талмуда, который мы всем инвесторам показываем, но ни один сотрудник не знает, что же там написано. Теперь мы начинаем понимать, что никто ничего не сделает за нас. Если мы правильно сформулируем то, чего мы хотим, как это сделать и доведем это до каждого сотрудника, то движение будет осознанным и системным.
- Я часто видела, когда очень обоснованные концепции проваливались, а обреченные на провал идеи выстреливали. За счет чего?
- Если взять статистику, то те, кто руководствовался логикой и подходил к вопросу системно, имеют гораздо больше шансов выжить и процветать, чем те, кто делал все по наитию. Среди последних успешных - единицы. Во всем нужен системный подход, позволяющий разумным образом сочетать консервативность и агрессивность, технологичность и традиционность, доходность и риски, и т.п.
Сопоставьте человеческое общество и бизнес-сообщество, как неотъемлемую его часть, с законами природы. Это идентичные миры. Если бы в свое время не появилось первое животное, рискнувшее из моря выйти на сушу, не появилось бы животных на суше вообще. Если бы не появилось первое животное, рискнувшее прыгнуть со скалы и полететь, не было бы птиц. Развитие - это разумное сочетание противоположностей, ведущее к появлению некого результата. Чем, по сути, занимается банк? Извлекает выгоду из покупки и продажи рисков. И в банковском бизнесе больше шансов на выживание и процветание имеет тот, кто выбирает оптимальное и сбалансированное решение всех вопросов, здравое сочетание противоположностей для получения результата, то есть использует системный подход.
- А где вы себя лично в этой шкале между риском и доходностью видите?
- Как человек, пришедший из науки, я пытаюсь просчитать, где же этот оптимум. Но не всегда получается. То есть я готов рисковать, если риск управляемый и просчитанный. Я готов проявлять консерватизм, если вижу, что риски не управляемы. Если построить хорошую систему, то хороший лидер в рамках этой системы сможет добиться гораздо большего, а не очень хорошему лидеру система позволит избежать фатальных ошибок. Но я не исключаю и личностного фактора. Иногда профессиональный водитель на «Жигулях» может ездить быстрее, лучше и безопаснее, чем не очень профессиональный - на «Мерседесе». Хотя статистически водители «Мерседесов» всегда будут иметь лучший результат, чем водители «Жигули».
- Как вы думаете, за счет чего БТА может продолжать свой рост?
- Опять приведу в пример окружающий нас мир. Какой волк будет наиболее успешным в стае: быстрый или сильный? Или какая популяция будет наиболее успешной: популяция волков или зайцев? Или еще шире - млекопитающие или пресмыкающиеся? История эволюции животного мира говорит, что на различных этапах развития животного мира более успешными оказывались те или другие. Это говорит о том, что единого или универсального рецепта, который действует на все времена, нет. Первая вещь, которую мы должны четко сформулировать, что для каждого этапа развития современного бизнеса важно ответить на вопрос - кем быть на данном этапе? Волком, зайцем или змеей? Нельзя консервироваться. Я не люблю ходить на тренинги, потому что там пропагандируются чужие модели. Взять те же успешные модели «Тойоты», «Боинга», «Дженерал Электрикс». Если их бездумно перенести на нас, то они работать не будут. Нужно все это рассмотреть, изучить, взять лучшее и двигаться вперед самостоятельно. Потому что окружающий нас мир разный и меняется каждый день. Мы сами сегодня не те, что были вчера. И процессы, позволяющие нам адаптироваться, меняться, быть гибкими, должны быть непрерывными. И никогда модели, настроенные на вчерашний день, не будут действовать сегодня. Нужна непрерывная модернизация. Поэтому один из главных принципов: мы не консервируем ни организационную структуру, ни процессы, ни продукты. У всех должно быть четкое понимание стратегии на каждом данном этапе. Но нельзя один раз сделать стратегию и затем семь лет ее воплощать без изменений. Необходимо своевременно вносить коррективы.
Второе - чтобы успешно расти, кроме способности на каждый данный момент быть в воде дельфином, на суше львом и т.д., изменения не должны затрагивать нашей сути. Иначе мы перестанем быть тем, кто мы есть. То есть наша способность меняться не должна привести к такому изменению, когда будет изменена наша идентичность. Если мы говорим, что мы группа БТА, мы должны оставаться группой БТА. Всегда должен быть набор неотъемлемых атрибутов.
За все время развития человечества понятия любви, ненависти, нежности, добра, зла оставались неизменными - это вечные ценности. Само содержание этих понятий может меняться и неоднократно менялось. Что когда-то казалось добром, сейчас может считаться злом, или наоборот. Но сами эти понятия, их ценность как неотъемлемые атрибуты человека будут оставаться всегда, пока мы можем считать себя людьми. Поэтому и у нас в системе должно быть что-то вечное, которое не может меняться, – наш стержень.
Третье - это способность к инновациям. Если у нас не будет способности вводить что-то новое, чего не было до нас, то мы всегда будем копировать кого-то, всегда будем вторыми. Мы должны вводить инновации, чтобы правильным образом расти, опережать других. Это позволяет идти всегда чуть впереди рынка. Движение в рамках рынка - это не рост, это естественное развитие. Любой нормальный здоровый человек может добиться хороших результатов в спорте, упорно занимаясь, стать мастером спорта. Но для того, чтобы стать мастером международного класса, чемпионом, одного упорства не хватает, нужен талант, сверхспособности физические и умственные. Так и в бизнесе, чтобы двигаться в среднем по рынку, достаточно быть просто троечником. Но мы хотим расти, причем расти быстрее, чем рынок, быть лидерами. Именно для такого опережающего роста и нужна инновационность.
Обобщая, могу сказать, что, с моей точки зрения, мы сможем правильно расти, если сможем выстроить управленческую систему и создать команду, которая будет: достаточно гибкой и мобильной, чтобы своевременно и правильно реагировать на изменения; крепкой и устойчивой, для того чтобы противостоять падениям и преодолевать препятствия; проактивной и креативной, для того чтобы опережать конкурентов.
Асылмурат Рамазанов, управляющий директор, член правления БТА: Мы должны стать для своих клиентов «семейным врачом»
- Как вы считаете, насколько вы на месте? Это ваш выбор или так сложились обстоятельства?
-Это мой выбор. Я работаю в банковском секторе более 12 лет, попробовал себя в разных сегментах рынка: рознице, малом и среднем бизнесе. Работа в корпоративном блоке – это очередной этап моей деятельности, в котором я уже шесть лет. Я думаю, что это мое. Мое, потому что за этот период мы практически переделали корпоративный блок.
- Что именно было сделано?
- Мы сделали работу в корпоративном блоке близкой к сегодняшней ситуации, то есть более рыночной. Это все я пропустил через себя, и это не очень-то и легко далось.
- Но ведь Банк ТуранАлем исторически считался в банковском секторе Казахстана самым сильным корпоративным банком. В чем же все-таки отличие корпоративного Банка ТуранАлем от нынешнего БТА Банка?
- Разница большая, поскольку раньше ТуранАлем был чисто корпоративным и кредитным банком, который специализировался практически на одном продукте – кредите. Но время показало, что необходимо проводить диверсификацию и предлагать полный сегмент продуктов, как в большом супермаркете. В этом и заключается рыночность. Кредит стал только одним из видов продуктов.
- В какое время вы это почувствовали? Сначала появилась потребность рынка или вы ее заранее уловили. В какой период?
- Первые признаки появились в 2003 году. Это тот период, когда мы начали работать с крупными градообразующими иностранными предприятиями. До этого БТА в основном работал с местными компаниями, потребности которых ограничивались только кредитными продуктами. А вот у иностранных компаний требования были и шире, и жестче, но местный рынок не мог обеспечить сервис такого уровня. Мы вовремя это почувствовали и начали перестраиваться. Самый пик начался в 2004 году.
- Я знаю, что не только БТА это понял. Помимо крупнейших местных банков на рынок пришли крупные зарубежные финансовые группы. В чем ваше преимущество?
- Во-первых, мы знаем местный рынок. Главное, что мы сейчас должны сделать, - это стать «семейным врачом» для наших клиентов. Они могут обратиться к нам не только как к банку, но и как консультантам по разным аспектам местного рынка. Мой сотовый включен 24 часа в сутки, и клиенты звонят иногда по самым неожиданным поводам. Сами владельцы компаний обращаются за советом по бизнесу, бывает даже по каким-то семейным делам: нет времени открыть карточку, получить финансовые услуги…
- Да, но это подразумевает, что вы должны быть как отраслевыми, так и макроэкономическими экспертами. У вас достаточно ресурсов для этого? Достаточно ли набора услуг, чтобы стать «семейным врачом» и есть ли такая потребность у клиентов?
- Управление внешнего анализа БТА снабжает нас информацией макроэкономического характера. Сейчас их отраслевые аналитики сотрудничают с нашими аналитиками, которые работают в кредитном блоке. И когда полученные два анализа накладываешь друг на друга, то получается реальный макроэкономический и микроанализ. Но эту работу нужно еще оттачивать. Вопрос вот в чем: раньше кредитные подразделения занимались и привлечением клиентов, и обработкой материала. В результате не было качества ни в первом, ни во втором. Сейчас мы их четко сконцентрировали на межотраслевом анализе, понимании структуры рынка, формировании основных трендов. Правда, к сожалению, мы еще только в начале пути. Но уже сейчас это позволяет нам формировать пакет продуктов, необходимый для игроков той или иной отрасли.
- Есть ли смысл сделать дополнительную опцию в виде финансового консультанта по всему спектру вопросов, возникающих у клиентов?
- Потребность большая. Это очень важно доверие. А оно появляется после долгого и плодотворного сотрудничества. Не так давно в нашем подразделении создано управление корпоративного финансирования, которое предоставляет такие услуги, как консультации по сделкам, связанным со слиянием и поглощением, выводом компаний на IPO, на альтернативные источники финансирования, на внутренние биржи, на проекты по выпуску облигаций. С учетом этого private banking очень необходим. Сейчас идет пилотный период, но уже первые проекты свидетельствуют о том, что у компаний существует большая потребность в корпоративном управлении, в разработке алгоритма его внедрения с учетом нашей специфики. При этом банковская система воспринимается клиентами как один из передовых институтов, который эти процессы уже прошел.
- Где вы берете людей? Я знаю, что корпоративный бизнес больше всего подвержен эрозии кадров…
- Весь корпоративный блок - это около 200 человек. Честно говоря, ее костяк - это та команда, которая со мной идет с самого начала. Это локомотив. А сейчас подросло поколение молодых ребят, которые отличаются особой креативностью. Просто их еще не видно. Но скоро выйдут на передовую.
- Корпоративный бизнес связан с имиджем банка, но очень многое зависит от личных качеств человека - обаяния, способности выслушать человека, сказать приятное. Как вы готовите людей?
- Честно говоря, мы в банке relation management создавали с нуля. В основном отношения вели кредитчики в те времена, когда кредиты были дефицитом и достаточно было их просто правильно выдать. Потом, когда рынок насытился, конечно, уже были нужны люди другого уровня. Для формирования первого состава понадобилось два года. Первый состав на 70% перелопатили. Люди тянутся в БТА - хорошие заработки, связи, но начинает человек работать - и чувствуется, что у него нет желания вникать в проблемы клиента. А это значит, что «семейный врач» из него не получится. И остались только те, кто культивирует идеологию клиентоориентированности.
- Вообще-то у нас до сих пор считается, что корпоративный бизнес – это прежде всего личные связи и, как правило, личные связи акционеров. Без связей ничего не получится. Изменилась ли ситуация сейчас, по каким принципам вы это чувствуете?
- Конечно, присутствуют отношения высшего звена. Но это слишком большие компании, чтобы выстраивать сотрудничество только на личной дружбе. Если ты не ведешь отношения и не выстраиваешь их не только на высшем, но и среднем, и на низшем уровне, то ничего не получится. Взять, к примеру, крупную национальную компанию. Даже если есть договоренность топ-менеджеров, чтобы ее «завести» полностью в банк, понадобилось ровно два года. Это около 30 предприятий! Это около 30 тысяч человек: малый/средний бизнес, корпоратив, розница. Чтобы все это охватить, необходимо скоординировать действия всех сегментов бизнеса, правильно зайти, правильно управлять, предоставить квалифицированные услуги. Если этого не сделать, никакие дружеские отношения не помогут. Сейчас время за relation management: в любой момент дня и ночи клиент позвонил, и мы можем оперативно ему помочь. Важен принцип одного окна: когда человек обращается в банк, он знает, что его компанию ведет вот этот менеджер и ему можно задать любой вопрос.
- С учетом всего, о чем вы сейчас говорите, и с учетом того, что БТА намерен стать ведущей компанией мира, может быть, нам сначала надо обкатать эти амбиции на Казахстане, а потом только идти дальше?
- Принципы работы одни и те же. Где бы ты ни находился. Когда мы «брали», грубо говоря, иностранные компании: «Аджип», «Тенгизшеврон», я был в их офисах в США, Гааге, то понял, что бизнес один и тот же. Самое главное, быть интересным для клиента. Если мы культивируем в себе принципы ориентации на рынок, закрепим их, то мне без разницы, где офис продаж: в Беларуси, Грузии, да хоть в Африке.
- Кто сегодня является конкурентом БТА в СНГ?
- Допустим, к нам не очень сильно зашел HSBС, но то, что я видел в Лондоне, – это сильно. Чувствуется профессионализм. У них верхний уровень relation management очень сильный. И это было ощутимо, когда мы боролись по тендеру «Аджип». БТА обошел всех, кроме HSBС. Они активно используют возможности выхода на головные компании, и это чуть было не решило вопрос. Хорошо, что «Аджип» в итоге предпочел локальный банк.
- А с россиянами мы готовы потягаться?
- Приведу пример. Я послал на конференцию, посвященную relation management, двух своих менеджеров и двух управляющих директоров. Среди российских банков там были ВТБ, Сбербанк, Альфа Банк. Наши там произвели фурор, им аплодировали, когда они рассказали, как мы ведем бизнес, каким образом выстроена структура, работа с клиентами. Россияне посчитали, что мы говорим что-то нереально книжное. Но, когда мы показали это на реальных примерах, то к нам стали подходить, просить поделиться опытом.
- Если резюмировать, то, несмотря на ваш профессиональный оптимизм, есть все-таки внутренний скепсис: ведь это еще и связи, знание рынка, нюансов. Положа руку на сердце, вы верите, что СНГ ждет БТА?
- Я думаю, это реально. Вопрос времени. И, конечно же, БТА должен стать более технологичным для того, чтобы это сделать. Это вопрос клонирования нашей идеологии. У нас в банке все равно больше ориентируются на личность, но это должен быть симбиоз личности и технологии. То есть relation management и его хорошее техническое системное обеспечение. В то же время чем больше растет структура, тем больше она должна быть методологически подкованной. Нам нужен свой свод законов, понимание, кто такой relation manager, как он должен работать, привлекать клиентов, удерживать, обслуживать, проходить внутренние процедуры.
- В Казахстане корпоративный бизнес небольшой – человек 100. Часто ли вам приходится сталкиваться с конфликтом интересов одного и другого клиента? В условиях, что их нельзя терять…
- Часто приходится сталкиваться. Практически в Казахстане мы работаем со всеми и всех знаем. Но приходится идти на компромиссы. Допустим, этому клиенту пойдешь на уступки, другому получше сделаешь в другом. В принципе, я relation manager и я выстраиваю отношения. Мне это нравится. Я до сих пор помню, как в Казкоммерцбанке мне предложили над проблемными кредитами поработать. Я все взвесил и открыто сказал, что это не мое. Я могу это делать, но работа, связанная с конфликтами, меня убивает. Мне больше нравится позитив, что-то надо думать, новое создавать. Самое интересное было в самом начале, когда мы в «Туране» делали первые крупные проекты. Сами конструировали, привлекали, надеясь только на интуицию, но получалось. И неплохо.
Халиль Камалов, член правления БТА: Пришло время для реванша
- Почему вы приняли предложение БТА? Наверняка вы смотрели сайты, собирали дополнительную информацию. Какое у вас сложилось представление?
- Во-первых, это логический шаг в моей карьере. Я работал в крупных компаниях, постепенно двигался вверх. Последнее место - заместитель финансового директора. Конечно, я видел, что могу уже работать финансовым директором. То есть вопросы, которые нужно было решать в БТА, были сложнее, а потому интереснее. Плюс для любого менеджера никогда не повредит опыт работы в других странах. Казахстан по ментальности очень близок к России. Мой отец и дед работали в Казахстане, и у меня остались очень хорошие воспоминания. Раньше я работал в банке, который имел деловые отношения с Казахстаном, и люди, с которыми я сотрудничал, сейчас работают в Астане. Я знал, что иду работать в один из лидирующих банков СНГ. Конечно, перед тем как приехать сюда, я распотрошил все, что касается финансовой отчетности, отзывы аналитиков в отношении казахстанских банков. Я знал и про плюсы, знал и про риски, в частности, про значительную ставку на оптовое финансирование за рубежом. Но тем не менее динамичный рост меня привлекал. И главное, что или, вернее, кто меня привлек, это акционер. Я всегда стараюсь переходить в те компании, где акционер меня понимает и привлекает. Я не люблю работать со скучными акционерами. Еще в Башкирии, откуда я родом, работал в банке с акционером, который всегда думал о том, как двигаться дальше. Именно с акционером, а не менеджером, потому что акционер рискует своими деньгами. Аблязов строит глобальный банк из казахского банка. Это не может не возбуждать. Плюс, как мне показалось, с самого начала была высокая оценка моего потенциала, не надо было доказывать ничего дополнительно, было ощущение, что я действительно нужен, я знал, что смогу работать.
- А с чем были связаны ваши перемещения? Уходили, когда понимали, что уже реализовали себя в рамках проекта полностью или это были какие-то личные причины?
- На самом деле все идет по плану. В 1994 - 1996 годах я руководил кадровым агентством в составе компании управленческого консультирования. Подборка кадров, бизнес-планирование, бюджетирование, постановка отчетности по международным стандартам - тогда мало, кто это знал. С тех пор я и знаю, что такое планирование карьеры. В некотором смысле план у меня был, который исчерпал себя переездом в Москву, а второй - более широкий и длинный - ориентирован до 45 лет. Самое главное для меня - это не ошибиться, а перейти в ту компанию, в тот холдинг, котором я буду расти. Представьте себе, я пришел в БТА, я решаю проблемы крупного казахстанского банка, постепенно БТА становится банком СНГ, затем евразийский регион в целом… Сопоставляю, делаю выводы, общаюсь с местными профессионалами. Там Китай добавляется, мы выходим в Центральную и Восточную Европу. Я двигаюсь, двигается банк… Идеальная ситуация. Конечно, в некоторых компаниях встречается потолок. Такой у меня был на последнем месте. Я знал почти все о банке «Русский стандарт», работая в качестве зама. Но я вижу, что могу работать финансовым директором. Лояльность - это очень хорошая вещь, но в каждой компании должен быть набор сотрудников, которые работают 10 -15 лет, они образуют костяк, они носители корпоративной культуры, а также люди новой волны. Особенно для растущего банка крайне необходимо уметь работать с профессионалами, наемниками в хорошем смысле этого слова. Я часто проводил такую параллель: наемники - это ДНК, гены, которые улучшают, модифицируют растущий организм, в данном случае БТА. Я и есть тот кусочек ДНК, который, надеюсь, придаст жесткости, понимания проблем, способов их решения. Если я привнес что-то новое, то оно и останется навсегда в БТА.
И, наконец, Алматы как город, как место нельзя не полюбить. Здесь очень любят Россию и россиян, мне это очень нравится, а в плане житейского комфорта здесь даже лучше, чем в Москве. И главное - необычная история БТА.
- А что такое история БТА? Банк, который образовался в хаосе дикого капитализма, и его история типична для постсоветского хаотичного развития.
- У меня большой опыт работы именно в банковской системе. 12 лет. Может быть, не очень большой по продолжительности, но очень интенсивный. Те, кто работал в БТА аналогичные 10-12 лет, видели только БТА. Они чувствуют, что нужно что-то делать, двигаться дальше, но у них нет свежего, «иного» примера. У меня есть. С 1996 года я работал в крупных и замечательных банках. Это «Уралсиб», «Петрокоммерц», «Ренкап», «Русский стандарт» и теперь БТА. Это крупные финансовые институты, кухню которых я хорошо знаю. Не надо ожидать порядка в молодых банках, которые возникли на постсоветском пространстве, это раз. Во-вторых, не должно быть иллюзий, что в крупных западных банках нет бардака. В некотором смысле, это тот организованный хаос, организованный в той степени, насколько это бывает в человеческих структурах. Я интересовался, почему крупным западным банкам при всей их хваленой организованности, продвинутости продуктов не удавалось раскручиваться на постсоветском пространстве. Почему? Вот ты пришел, у тебя все организованно, ты бизнес знаешь, у тебя столетия опыта, у тебя деньги, почему ты не можешь это сделать? Потому что у них свой бардак. Они часто не знают, как развиваться, принимать или не принимать риски. Их «плановые ротации» вызывают бардак…
Часто размер бизнеса зависит от другого, не от организованности. На самом деле, чем крупнее ты становишься, тем больше повышается риск ведения бизнеса. Вырасти можно до 50 -100 млрд. долларов и без четкой, прописывающей все и вся организации. Поэтому я не пугаюсь, увидев бардак, а вижу то, что ожидал увидеть, и знаю свою роль.
- Кстати, давайте, подробнее о роли. В чем вы видите свою роль?
- В уменьшении энтропии. Это как в военной организации, нельзя делать ставку только на танки или на авиацию. Чтобы закрепиться в стране, должна все-таки пехота осесть на территории. А не просто, когда сверху бомбят диктатора, как это было в первую войну в Персидском заливе. У нас есть акционер, это авиация стратегическая, она все расчищает, у нас есть бизнес – танками прошлись. Надо закреплять позиции - это работа саперов, инженеров, кухни и т.д. В данном случае я отвечаю за службу финансового директора: учет, аллокации, расчет эффективности, отчетность. В данном случае это та самая организация, которая позволит закрепиться и двигаться тем же самым танкам и самолетам вперед. Но вырасти можно только на танках и самолетах, другое дело, что это очень рискованно. Но слишком большая зарегламентированность – другая крайность. Мы много дискутировали о том, как выстраивать холдинг. Этот процесс постоянно мониторится акционером, который не хочет удовлетвориться вторыми или четвертыми позициями. И это правильно. Как только акционер успокоится, успокоится менеджмент.
Представьте себе Израиль и его окружение. Как у этой страны появилась способность выживать? Израиль постоянно находится на взводе, ему постоянно приходится защищаться… Поставьте в такие же условия другие страны. 70% или даже больше потерпят крах. Что такое Казахстан? Это Израиль в банковском смысле. Это маленькая страна, 15 миллионов жителей, ВВП недавно пересек отметку в $100 миллиардов, и тут приходит огромное количество денег в удельном к ВВП отношении. Их нужно было размещать, боролись за каждого клиента. Поверьте, я могу сравнивать с Россией. Россия - это разреженное банковское пространство. БТА, выходя на российский рынок, на 2, 3, 10 шагов впереди российских банков в плане привычки к конкуренции. БТА, увидев хорошего клиента, будет его обволакивать, инстинктивно ожидая, что и другой банк будет его также окучивать. А российские банки не такие. У нас есть шанс на какие-то 2 - 3 года их обогнать именно потому, что мы знаем, что такое очень жесткая до деталей на маленьком пятачке конкурентная борьба. Это преимущество БТА. Особенно это касается корпоративного бизнеса.
- А что бы вы посоветовали БТА как выходец из России?
- Во-первых, Россию надо полюбить. Не только полюбить россиян, но и страну, если ты хочешь быть успешным. Если ты не любишь страну, твою нелюбовь заметят, и ты даже не увидишь возможности заработать. Ее нужно полюбить за потенциал экономический, за предпринимательскую свободу, за «невозможное возможно». Вот я приехал сюда. Казахстан нужно полюбить, и я его полюбил. Помогать российскому бизнесу за рубежом - эта концепция в России, если сравнивать с Украиной, и даже с Казахстаном, не требует доказательств.
- А как вы относитесь к идее восстановления экономических границ бывшего СССР? Насколько это реально?
- Это неизбежно. Когда в начале 90-х годов говорили: «Надо уезжать за рубеж, эта страна без перспектив». Я поднимал голову от книжек и говорил: «Я не понимаю ваш пессимизм, и не только потому, что я оптимист с психофизиологической точки зрения. Вы судите на основании короткого промежутка времени, когда наступили проблемы с деньгами, уважением всего мира. Это маленький промежуток истории. А до этого в течение веков мы часто были уважаемы, сильны, экономика развивалась, пусть и скачками. Почему вы игнорируете всю историю Российского государства? Россия всегда поднималась. Через 10 лет скажут о российском экономическом чуде, мы обязательно восстановим экономическую мощь». Самое главное - это способность россиян к экспансионизму, причем к конструктивному. Другое дело, что он может иногда перехлестывать, но всегда находит возможность объединить рядом находящиеся народы и народности. Объединяло умение русских работать совместно, «общинно», причем умение лучшее, чем у британцев. Британцы слишком торговые люди, они ориентированы на прибыль, и в данном случае это от них отталкивает. Поэтому все заморские колонии очень быстро распадались. А в России все рядышком, по земле, территории рядом, люди постоянно общаются, не пересекая моря. Это не восстановление Советского Союза. Россия стала прагматичнее в последние годы. Она обожглась на идеологии, как Германия обожглась на фашизме. Т.е. идеология будет, но прагматичная.
В России сегодня сильны идеи реваншизма. Унижать крупную, успешную, исторически способную восстанавливаться страну опасно. После этого появляется реваншизм. Желание вернуться в большую игру и доказать, что ты умеешь выигрывать.
Изтелеуова Индира, член правления БТА: Бизнес - это создание ценностей
- Как-то вы сказали, что самое главное - это ценности, и я с вами абсолютно согласна. Мне кажется, все это понимают, разделяют, но не всегда следуют. Где, по вашему мнению, тот водораздел между следованием ценностям и профессионализмом?
- Я думаю, противопоставлять два этих понятия: ценности и профессионализм, не стоит. В человеке должны присутствовать и ценности, и профессионализм. Тут дело выбора, на который каждый человек имеет право. Перед необходимостью выбора в том или ином виде люди сталкиваются всегда. Просто у некоторых векторная цепочка ценностей сильно развита, у некоторых – не очень. Но каждый решает сам за себя.
И от этого, в принципе, и зависит степень конформизма человека. Все люди разные, и один прописать рецепт невозможно. Неправильно, когда организация ставит человека в ситуацию, когда он вынужден выбирать. При этом интересно, что таланты, как правило, имеют очень сильную ценностную установку. И если компании важно удержать талантливого человека, то она должна это учитывать.
Дело в том, что очень часто люди, произнося вслух слова, не всегда понимают, что за ними стоит. То есть в организации должен быть фундамент. Очень часто этого понимания еще нет, а организация уже действует. Это как база, как выбор курса, потому что без этого бизнес неустойчив в долгосрочной перспективе. Если в организации работает огромное количество людей, то нужны какие-то ориентиры. Без них можно получить такую разновекторность, на исправление которой потребуется еще больше усилий.
- В идеале профессионализм и ценности противопоставлять нельзя, но мы знаем с вами несколько примеров, когда человек профессионален, но мы не можем сказать, что он следует каким-то ценностям.
- Это зависит от того, какой ответ для себя выбирает организация, насколько ей это важно.
- Но, как правило, организация все-таки выбирает профессионала.
- Я согласна. Сочетание профессионализма и этичности всегда найти нелегко. Но если организация, поддерживая профессионализм в ущерб этике, дает месседж в аудиторию о том, что это нормально, то это поведение начнет копироваться. Может быть, на определенном этапе организация выбирает профессионала, не учитывая этичность его поведения, но она всегда должна осознавать отложенный долгосрочный и в конечном счете более системный риск.
Вот такой простой экономический эффект. А ведь именно для бизнеса ценности - лучший контроль поведения, превентивная акция против всех рисков – мошенничества, неправильного поведения, урона репутации. Другое дело, что их непросто распознать. Никто не застрахован от ошибок. Но если есть ориентиры, то, допустим, у нас куча черных шариков, к нам попадет один белый. Организация либо выстраивает его под себя, либо отторгает. Если инородное тело попадает и начинает разрастаться и организация никак не реагирует, значит, в организации нет ценностной установки. Это приводит к тому, что черные шарики начинают выпадать, им становится некомфортно.
- В таком случае, как внедряются эти ценностные установки?
- Это идет от установок самых основных людей. Когда, анализируя и реагируя на ту или иную ситуацию, они своим поведением дают понять, какую модель поведения они поддерживают, организация учится. Есть формальные способы: создаются комитеты по этике, идет разъяснение сотрудникам. Но выраженная оценка ТОПов самого высокого уровня, когда они говорят, это хорошо, а это неправильно, - самое важное.
- И тем не менее сама суть бизнеса заключается в том, что выживает сильнейший, как в джунглях. Ведь, по сути, бизнес, впрочем, как и государство, основан на подавлении слабого сильным, что само по себе уже не гуманно.
- Не согласна. Бизнес – это создание чего-либо, имеющего ценность: продукта или услуги. На самом деле в бизнесе заложена глубочайшая справедливость: за все надо платить по заранее известной цене. Когда выживает сильнейший, это тоже честно, когда побеждает более продуманный, более агрессивный бизнес.
Конкурентоспособность – это умение создавать лучшие, чем другие, продукт или услугу.
- В чем вы видите свою личную миссию в БТА?
- Для меня очень интересно поставить систему HR в БТА. HR – сама по себе очень нелегкая функция. Ее исследуют, ее не понимают, она в разном варианте присутствует в разных организациях. Это в какой-то мере и реализация наших амбиций: доказать, что это нужно, суметь это выстроить.
- Но ведь вы можете доказать это в любой другой компании?
- БТА отличается тем, что он постоянно ищет ответ на вопрос, как построить бизнес правильно, как правильно можно построить систему ценностей, и все время достаточно открыт к этим вещам. Он более искренен. БТА дает направление многим проектам, результат которых еще не так очевиден, но они привносят новое.
Очень часто банк создает такую ситуацию, когда, не зная точного ответа на вопрос, а их и невозможно все знать, банк инициирует столкновение двух противоположных мнений. Какое мнение более живучее. По мере накопления знаний, какими мы хотим быть, нужно отходить от такого отношения. И выбор более предпочтительно мнения или подхода не должен ни в коей мере касаться ценностей. Мы хотим быть международным банком и войти в когорту лидеров мира. При этом важно помнить, что нужна определенная идеология, и ее нужно поддерживать. Для того чтобы двинуться в качественно новое состояние, важно понять, как мы будем его поддерживать. Когда новое заходит в устоявшуюся организацию, оно менее жизнеспособно, потому что оно ново для всех остальных.
- В чем разница следования принципам в жизни и в бизнесе?
- В возрасте этого бизнеса. На момент становления, для того чтобы быть конкурентоспособным на этом рынке, исторические ценности уходили на задний план. Как бы там ни было, честность - это эффективная, но дорогая штука, которую трудно себе позволить, пока ты только становишься на ноги. Нужно накопление жизненного опыта, чтобы понять, как это важно. В этом разница. Пока ты не прочувствуешь, что эффект от мошенничества одного человека может превысить все хорошее, что может сделать этот человек для организации, ты этого не поймешь. Казахстанский бизнес этим отличается. Когда появятся опыт и понимание, эти вещи имплементируются более спокойно.
А в дальнейшем будет важна устойчивость бизнеса, именно долгосрочная устойчивость, способность приносить доходы и прибыль не только сейчас, но и в перспективе. А компоненты, в которые для этого нужно вкладывать: и трудовые ресурсы, и качество бренда, и качество организации, и многое другое, которое не осознается сразу. Но в это нужно вкладывать уже сейчас.
