, 
Председатель Правления АО «KEGOC» Бакытжан Кажиев: «Все проекты мы реализуем в основном за счет собственных средств»
Национальная компания KEGOC вошла в топ-10 рейтинга «Топ жарған», получив 2135 баллов у лидеров общественного мнения. Опрос проводился накануне подготовки к Народному IPO. В связи с чем, разговор с Председателем Правления компании Бакытжаном Кажиевым мы начали с того, что новый статус публичной компании требует совсем иного отношения к репутации, чем это принято на казахстанском рынке.
- Спасибо за высокую оценку деятельности нашей компании. Мы верим в то, что нашей команде единомышленников, нацеленных на результат, удастся создать к 2025 году компанию - лидера отрасли в региональном масштабе и конкурентоспособную в глобальной экономике.
Для достижения этой цели, между членами правления четко распределены полномочия и ответственность по конкретным направлениям, за которые каждый несет персональную ответственность. В круг ответственности наряду с производственно-финансовыми результатами, также входят показатели по реализации инвестиционных проектов, корпоративного управления, обеспечения социальной стабильности в коллективе и др.
В целом, четкое разграничение полномочий и эффективное оперативное взаимодействие различных блоков для достижения общей цели являются основой успешной деятельности компании.
Это видно на примере 2014 года, который из-за влияния ряда внешних негативных экономических факторов оказался для нас достаточно сложным. В результате февральской корректировки обменного курса тенге мы потеряли достаточно ощутимую сумму – 13 млрд. тенге. Это связано с тем, что ранее для реализации крупных инвестиционных проектов мы привлекли у международных финансовых институтов - ЕБРР и МБРР займы в долларах США и евро. Потеряв в начале года на росте доллара США, мы все-таки смогли улучшить положение уже осенью за счет ослабления курса евро и в результате получили положительную выручку.
Но самое главное то, что несмотря на все эти факторы, нацеленность на результат, как руководителей, так и всего коллектива в целом, позволила компании сохранить свою устойчивость, и по итогам финансово-хозяйственной деятельности нашей компании мы получили 8,5 млрд. тенге чистой прибыли.
В целом, доходная часть от операционной деятельности составила 92,8 млрд. тенге, общие доходы около 124 млрд. тенге.
Еще одним ярким примером слаженности работы нашей команды можно смело назвать – вывод пакета акций компании на казахстанский фондовый рынок, где все структурные подразделения сработали, как говориться «на совесть».
- Внешние факторы как-то влияют на вашу инвестиционную политику?
- Нет. Дело в том, что нашими подрядчиками являются казахстанские компании, и оплата их работ и услуг производится в национальной валюте – в тенге. Соответственно, внешние факторы не влияют на реализацию наших инвестиционных программ. Более того, в настоящее время мы все проекты реализуем в основном за счет собственных средств.
Но, в то же время, внешние негативные факторы влияют на наши финансовые показатели, поскольку у компании были внешние займы, о которых я уже говорил. У нас еще остался долг перед нашими кредиторами в размере около 536 млн. долларов (по курсу Национального Банка на момент интервью – авт.). В свое время для реализации инфраструктурных проектов мы привлекли около одного миллиарда долларов.
- В портфеле KEGOC довольно много крупных проектов…
- Да, за последние годы мы реализовали ряд важных для развития отрасли проектов. К примеру, в 2014 году мы закончили строительство подстанции 500 кВ «Алма» с присоединением к единой энергосистеме Казахстана линиями 500, 220 кВ. Включение данной подстанции позволило решить вопрос энергодефицита г.Алматы и всего Алматинского региона, который ранее покрывался лишь за счет подстанции 500 кВ «Алматы», которая на тот момент работала уже на пределе своих возможностей. В результате мы вдвое увеличили пропускную способность и значительно повысили надежность Алматинского энергоузла.
В целом по Казахстану энергодефицитным является южный регион. В предстоящую зиму мы ожидаем нагрузку порядка 3450 МВт на пике - это нагрузка всего южного Казахстана, включая Алматинскую, Жамбылскую, Кызылординскую и Южно-Казахстанскую области. При этом собственная выработка данного региона составляет менее 2000 МВт. Разница в 1450 МВт должна покрываться за счет перетоков с севера. В связи с этим, по поручению Главы государства Назарбаева Н.А., мы построили вторую линию электропередачи 500кВ Север-Юг, которая позволила нам увеличить пропускную способность транзита электроэнергии Север-Юг вдвое. Другими словами, если раньше у нас был один транзит, и он мог пропускать всего 630 МВт, то с учетом второго транзита допустимый переток возрос вдвое, до 1350 МВт. А если учесть то, что мы дополнительно соединили Алматы с подстанцией 500кВ ЮКГРЭС, мы можем передавать на юг Казахстана порядка 1450 МВт электроэнергии. Остальной дефицит покрывается за счет Жамбылской ГРЭС, но там достаточно дорогая электроэнергия. В зимний период они используют в качестве топлива мазут, и стоимость электроэнергии становится неконкурентоспособной. Это вопросы, требующие решения.
Также в целях устранения энергодефицита на юге, в рамках государственной программы «Нұрлы жол» – Путь в будущее» в 2014 году мы начали строительство высоковольтных линий в направлениях «Экибастуз-Семей-Усть-Каменогорск» и «Семей-Актогай-Талдыкорган-Алма». Эти две линии являются составляющими крупномасштабного проекта «Строительство ВЛ 500 кВ транзита Север-Восток-Юг» (так называемый «восточный транзит»). Замечу, что такого крупного проекта в истории KEGOC еще не было.
Реализация данного проекта усилит энергетические связи между севером, востоком и югом Казахстана, увеличив пропускную способность теперь уже с 1450 МВт до 2100 МВт. И кроме того, реализация проекта позволит решить ряд дополнительных задач. Это возможность внешнего электроснабжения Актогайской ГОК, который сейчас строится в Семипалатинском регионе, усиление связи с ВКО, поскольку сейчас в аварийных режимах мы вынуждены снабжать электроэнергией восточный регион через Российскую Федерацию. То есть, по существу речь идет об энергетической независимости Восточно-Казахстанской области.
Также, в перспективе, после реализации программы по развитию Шульбинской ГЭС, мы сможем вовлекать в единый энергобаланс всей страны 700 МВт мощности Шульбинской ГЭС. Ну и потом, данный проект создает необходимые условия для развития электрификации железных дорог региона, и позволит развивать приграничное экономическое сотрудничество с Китаем. Не стоит забывать и о том, что это даст большой потенциал развитию возобновляемых источников энергии, в частности малых гидроэлектростанции.
- ВИЭ - это тоже в вашей компетенции?
- Мы оказываем поддержку в развитии источников возобновляемой энергии. По поручению Правительства РК нами создано ТОО «Расчетно-финансовый центр по поддержке возобновляемых источников энергии», и оно уже успешно функционирует с прошлого года.
- Какие-то из крупных проектов в течение этого году будут завершены?
- Нет. Как правило, все наши инфраструктурные проекты имеют длительные временные периоды реализации, которые начинаются с разработки технико-экономического обоснования, проектно-сметной документации и т.д.
При наличии собственных средств, компания может приступать к финансированию проектов незамедлительно, но если привлекаются заемных средства, то для согласования и подписания соответствующих кредитных соглашений может понадобиться время до одного года. Сам же процесс непосредственной реализации проекта занимает несколько лет.
К примеру, реализация упомянутого проекта по созданию «восточного транзита» условно разделена на этапы.
Первый – это строительство линий электропередачи по маршруту Экибастуз-Семей-Усть-Каменогорск. Второй – Семей-Актогай-Талдыкорган-Алма. В рамках данного проекта в общем будут построены
- Недавно Минэнерго заявило о возможности выведения из состава действующих сегодня тарифов инвестиционной составляющей. Как это повлияет на инвестиционные планы вашей компании? Какую долю инвестиции занимают в ваших проектах?
- Все эти предположения о разделении инвестиционной составляющей и затратной касаются энергопроизводящих организаций, т.е. станций, которые вырабатывают электроэнергию. Мы не оказываем эти услуги, т.к. не генерируем электроэнергию, а оказываем услуги по передаче, технической диспетчеризации и балансированию производства и потребления электроэнергии. Поэтому это на нас не сказывается. Что же касается доли затрат на инвестдеятельность в тарифе, то в соответствии с законодательством мы используем для реализации проектов амортизацию и прибыль, заложенную в тарифе.
- Вы упомянули, что можете привлечь средства для проектов извне. Уже известно от кого и какие суммы?
- В ближайшее время мы не планируем внешних заимствований. К примеру, первый этап проекта «Строительство ВЛ 500 кВ транзита Север-Восток-Юг» будет реализован за счет собственных средств KEGOC, а второй этап за счет собственных средств и средств, привлеченных за счет выпуска облигаций.
В целом инвестиционный портфель компании на текущий год составляет 25,3 млрд. тенге, из них более чем 24 млрд. тенге финансируется за счет собственных средств, и только 1 млрд. составят привлеченные средства.
- KEGOC с 1 апреля 2015 года снизил тариф на услугу по передаче электрической энергии до Т1,943 с Т1,954 за 1 кВтч. Снижение, прямо скажем, незначительное...
- Как известно, KEGOC является субъектом естественной монополии, в связи с чем оказываемые компанией услуги, регулируются государством в лице уполномоченного органа – Комитета по регулированию естественных монополий и защите конкуренции Министерства национальной экономики (КРЕМиЗК) путем утверждения тарифов.
Что касается, снижения тарифа АО «KEGOC» для потребителей с 1 апреля текущего года с 1,954 до 1,943 тенге/кВтч, то это связано с тем, что Экибастузская ГРЭС-1 снизила отпускную цену с 8,8 до 8,65 тенге/кВтч на электроэнергию покупаемую АО «KEGOC» на технологические нужды (потери).
- Что изменилось в компании в связи с выходом на IPO?
- В начале 2000 годов, когда мы начали привлекать займы у международных финансовых институтов, еще пока не понимания всей сути, но мы стали выстраивать и внедрять принципы корпоративного управления, поэтому уже тогда наша компания была в достаточной мере прозрачной.
Тем не менее, с выходом на «Народное IPO» и появлением миноритарных акционеров уровень прозрачности еще более возрос. Дело в том, что в ходе подготовки вывода акций на казахстанский фондовый рынок, мы выполнили все требования фондовой биржи к раскрытию информации и взяли на себя определенные обязательства. Внесли изменения в наши устав и кодекс корпоративного управления, связанные с обеспечением защиты прав и интересов миноритарных акционеров.
В апреле текущего года мы провели первое общее собрание акционеров и приняли решения, которые способствуют повышению уровня корпоративного управления нашей компании.
Мы всегда стремились быть транспарентными поэтому с точки зрения прозрачности и подотчетности компании, публичный статус достаточно много дает.
- Вам, как менеджеру, это помогает или стало больше хлопот с отчетностью?
- Во-первых, реально помогает, дисциплинирует. Мы чувствуем огромную ответственность перед акционерами.
Во-вторых, мы привлекли средства, которые мы можем использовать для развития компании. Хотя, как вы знаете, идея «Народного IPO» была далеко за рамками привлечения инвестиций, ведь их можно было привлечь от финансовых институтов. Основная цель данной программы - повышение финансовой грамотности населения, и предоставление казахстанцам возможности стать владельцами акций крупных национальных компаний. Можно считать, что цели достигнуты.
Это видно по тому, что количество акционеров с момента размещения на KASE не снизилось, несмотря на прошедший с тех пор довольно тяжелый период. По последней отчетности, у нас 41 тысяча акционеров, которым по результатам проведения общего собрания выплатили дивиденды, что усилило доверие акционеров компании.
- KEGOC начал реализацию Программы трансформации бизнеса. Что ожидаете с прагматической точки зрения?
- Это очень интересная и своевременная программа. Сегодня мы живем в мире быстрых изменений – внешних и внутренних, взрывного развития технологий. Нам тоже нужно уметь быстро перестраиваться, поскольку все это влияет на эффективность самой компании. Поэтому мы приступили к выстраиванию бизнес-процессов, ключевых компетенций и показателей деятельности наших сотрудников совершенно по-новому. Сейчас проводится стадия диагностики и дизайна, потом выстроим новые бизнес-процессы и под них новую структуру. Но все это будет бесполезно, если мы не поменяем сознание наших сотрудников. В современном быстро меняющемся мире, для достижения поставленных целей человек должен развиваться постоянно и непрерывно. Поэтому, если у человека есть желание учиться, то ему такая возможность будет предоставлена, а если он необучаем, тогда ему будет предложено другое место.
- Вы не боитесь распугать и потерять тех высококлассных технарей, которых и так немного? Люди боятся выйти из зоны комфорта – и это нормально для человеческой сущности.
- Такие мысли поначалу у меня тоже были. Но сейчас пришло понимание. Трансформация не означает сокращение персонала, это постоянный профессиональный рост, способность повышать свою конкурентоспособность. Мы не собираемся терять людей, мы будем учить их работать по-новому.
При этом замечу - вы правы, квалифицированных специалистов на «рынке» очень мало, а для того, чтобы вырастить технического специалиста вырастить нужно время. Наша деятельность связана с высокими технологиями, риском для жизни людей. Но я уверен в том, что коллектив нашей компании состоит из компетентных специалистов, лучших в отрасли.
Наши люди также все это осознают и гордятся причастностью к одной из наиболее передовых компании в стране.
- А какие новые компетенции и КПД могут появиться лично у вас?
- С меня и нужно начинать. Во-первых, мы еще не достигли того, чтобы видеть проекты по трансформации, они появятся к концу года. Во-вторых, в связи с тем, что у нас будут новые бизнес-процессы, с учетом возможных решений всех потенциальных проблем, все мои ключевые показатели деятельности будут привязаны к новым бизнес-процессам. И возможно на какой-то стадии у нас появится новое видение стратегии нашей компании.
- Вдруг, гипотетически, проект выявит проблему, и вы поймете, что основная проблема в топ-менеджменте?
- Тогда надо менять менеджмент, начиная с меня.
- Обидно не будет – все-таки 15 лет в компании..?
- Если я не способен буду переобучиться, то должен буду уйти.
- В процесс проекта Трансформации должен быть некий бенчмаркинг. Насколько ваша компания соответствует лучшим трендам?
- Наша отрасль несколько специфична. А KEGOC, как я говорил выше, является субъектом естественной монополии, и у нас других видов деятельности, кроме перечисленных, не появится.
В 2014 году мы попытались проанализировать мировые аналоги. Но столкнулись с некоторыми сложностями, связанными с тем, что в мире нет абсолютно идентичных компаний. Если даже теоретически сравнить одинаковые функции, то внутренняя и внешняя среды могут быть разными, например, в некоторых странах есть абсолютно независимые регуляторы, разные плотность населения и климат и т.д.
Консультанты предложили нам сопоставляться со странами Восточной Европы и Россией. В результате выяснилось, что по техническим и финансовым показателям мы находимся на более высоком уровне, чем восточно-европейские компании. Мы всегда стремились и будем стремиться сопоставляться не только с аналогами, но и лучшими из мировых компаний. Нам нужно видеть, как будут развиваться мировые рынки и сопоставлять свою стратегию с общемировыми трендами.
- А с Канадой не пытались сравнивать, по географии и климату она больше похожа на Казахстан?
- Мы просили консультантов сравнить нас с крупными мировыми компаниями, но они попытались найти компании примерно с аналогичными функциями. Например, в Южной Корее структура компании KEPCO такова, что есть и генерация, и национальные сети, и распределение. Как с ними сопоставляться? Другой пример: польская компания PSE S.A. – очень похожая структура, но у них гораздо выше показатель по производительности труда. Мы долго пытались выяснить, как они этого достигли. В конечном итоге выяснилось, что у нас разная методика расчета: если считать по нашей методике – у нас одинаковая производительность труда.
- Каковы основные задачи KEGOC на текущий год?
- Первоочередная и ежегодная задача - эффективная ремонтная кампания, подготовка к осенне-зимнему периоду.
Вторая - реализация портфеля инвестпроектов. В том числе, кроме уже упомянутых, реализация проекта по усилению связи Павлодарского энергоузла с энергосистемой Казахстана. Мы продолжаем второй этап модернизации национальной электрической сети. Речь идет о состыковке южного Казахстана с энергосистемой страны. Завершаем строительство детского сада на 240 мест в Астане.
И, конечно, ежегодная задача - подержание текущего уровня производства.
- Подготовка к зиме. Насколько эта задача будет лучше выполнена по сравнению с предыдущим годом?
- Мы каждый год должны качественно это делать. До 25 ноября Комитет по атомному и энергетическому надзору и контролю выдает паспорт готовности к зиме. Из года в год количество технологических нарушений снижается благодаря работе по модернизации и развитию инфраструктуры. Это показатель, по которому мы находимся на уровне лучших европейских компаний.
- Может быть, у них просто сети старее?
- Нет, у них даже лучше за счет более высокой плотности населения. А у нас, взять Жезказган – Караганда: практически нет населенных пунктов, но линии электропередачи проходят по всей степи. Если что-то случилось, то и в жару, и в буран необходимо оперативно устранить ЧП. У нас на всех подстанциях установлена цифровая релейная защита, имеющая встроенную функцию определения места повреждения, благодаря которой мы, не выходя из кабинета, определяем место повреждения и можем сразу направить туда аварийную службу.
О компании:
АО «KEGOC» является главной электросетевой компанией страны и соответственно играет важную стратегическую роль в экономике Казахстана. Сегодня на балансе Компании находятся значительные энергетические активы, куда входят 24,9 тыс. км линий электропередачи напряжением 35-1150 кВ и 77 электрических подстанций с суммарной установленной мощностью 36,2 ГВА, которые образуют Национальную электрическую сеть (НЭС) Республики Казахстан.
В структуру компании входит 9 филиалов, охватывающих различные регионы Казахстана, Национальный диспетчерский центр в городе Астана, и две дочерние организации. В целом в компании работают 4,8 тысяч сотрудников.
Основной задачей KEGOC, как Системного оператора Единой электроэнергетической системы Казахстана (EЭС РК) является обеспечение надежного функционирования НЭС в соответствии с требованиями государства, а также его развития в соответствии с потребностями экономики страны и в интересах роста бизнеса. Если выражаться простым языком, компания решает такую важную задачу, как бесперебойное электроснабжение предприятий и населения Казахстана.
В рамках данной задачи Компания предоставляет услуги по передаче электрической энергии по НЭС, по технической диспетчеризации отпуска в сеть и потребления электрической энергии, а также оказывает услуги по организации балансирования производства и потребления электрической энергии.
Кроме того, как Системный оператор EЭС РК, компания взаимодействует с энергосистемами сопредельных государств по управлению и обеспечению устойчивости режимов параллельной работы с ЕЭС России и Объединенной электроэнергетической системой Центральной Азии.
Одной из главных задач Компании является строительство новых энергетических инфраструктурных объектов в целях развития экономики и обеспечения энергобезопасности страны.
Использованы фото с сайтов voxpopuli.kz, kapital.kz, khabar.kz
