Посмотреть в зеркало, или что мешает казахстанскому предпринимателю
Если сопоставить состояние дел в отечественном предпринимательстве сейчас и 20 лет назад, то мы увидим, что за годы независимости наш бизнес прошел достаточно большой путь. Это видно, что называется, невооруженным глазом. Однако большие перемены наблюдаются обычно по сравнению с «нулевой» отметкой, в начале пути. Поэтому не стоит торопиться с победными реляциями. В целом положение казахстанского малого и среднего бизнеса крайне неустойчиво, он пока не стал основой экономики и главным источником бюджетных пополнений, по-прежнему пребывая в младенчестве и угрожая и в перспективе остаться «трудным ребенком». В своем Послании «Стратеги «Казахстан-2050» Президент Н. Назарбаев особо отметил роль малого и среднего бизнеса в обществе. «Мы должны создать условия, чтобы человек смог попробовать себя в бизнесе, стать полноценным участником проводимых в стране экономических преобразований, а не ждать, что государство решит за него все проблемы…. Важно поднять общий уровень деловой культуры и стимулировать предпринимательскую инициативу.»
Несмотря на многочисленные государственные инициативы, неустанные усилия неправительственных организаций, количество реально успешных предприятий остается мизерным, по сравнению с многочисленными банкротствами и неудавшимися бизнесами уже в первые годы существования. Имеются также примеры краха уже немолодых компаний. В чем дело? Почему «воз и ныне там»?
Казахстанский предприниматель работает не в вакууме. Множество внешних факторов, от размера налогов до культурных особенностей поведения покупателя, во- многом определяют жизнеспособность бизнеса. Однако, при внимательном анализе, ответ на вопрос: сумеют ли наши бизнесмены адаптироваться к новым реалиям, ответить на возникающие вызовы, относится скорее к внутренним факторам. Именно они в большей степени влияют на перспективы бизнеса и являются, по сути, определяющими, главными.
Вот некоторые внутренние причины: узость креативного мышления, недостатки обучения, непонимание своего бизнеса. Но есть и другие. Итак, что же сегодня мешает казахстанскому предпринимателю?
Непонимание своего бизнеса
Звучит на первый взгляд странно, но это – причина большинства банкротств. Лакмусовой бумажкой здесь служит вопрос: «Что есть Ваш бизнес? Чем Вы занимаетесь?» Типичные ответы:
Очевидно, что наиболее конкурентоспособны представители «Красной книги», которые могут даже выиграть от расширения границ, если сумеют освоить науку и практику выхода на зарубежные рынки.
Тяжелее будет компаниям из категории D&G, им придется умерить аппетиты и снизить цены, возможно, отказаться от супер-высокого качества и перейти на обслуживание более низких сегментов.
Компании из категории A la «Made in China», скорее всего, отправятся на свалку, т.к. «красной книги» из них наверняка не получится в силу многолетней привычки делать все плохо.
А «Крыша+…» будет жить до тех пор пока жива их «крыша» или пока сохраняется их монополия.
Главный вывод из всего этого анализа можно уложить в одну общую рекомендацию: надо управлять ростом организации, которая по мере этого роста испытывает различные «болезни». Но поскольку это отдельная тема, сформулируем только два, на наш взгляд, стратегически наиболее важных, с которых следует начать.
Вывод первый. Надо задуматься и попытаться сформулировать новое понимание своего бизнеса или скорректировать старое. Что мы делаем? Какую ценность для потребителя мы создаем, которую не создает никто другой? Если же у вас с пониманием бизнеса все в порядке – я вас поздравляю!
Вывод второй. Надо посмотреть на себя в зеркало или посмотреть на себя со стороны. Надо пройти профилактический «медицинский осмотр», т.е. организационную диагностику, которая выявит состояние основных систем бизнеса: продукты, рынки, ресурсы, операции, системы управления и корпоративная культура. Потому как «болезни» легче обнаружить вначале и ликвидировать, чем «лечить» на поздних стадиях их развития.
Озат Байсеркеев
Международная Академия Бизнеса
- Мы поставляем тепловое оборудование;
- Мы продаем средства для ухода за кожей;
- Мы занимаемся жилищным строительством;
- Мы производим стеклопакеты.
Типология казахстанских компаний и их стратегии
(в сочетании цены и качества)
|
Низкое качество |
Высокое качество |
|
«Крыша+…» Высокая цена при низком качестве Это компании, активно эксплуатирующие административный ресурс, как правило, аффилированные с коррупционной частью местных или центральных органов власти. Основной бизнес – выполнение государственных заказов через участие в тендерах и госзакупках. Сюда же относятся естественные и «неестественные» монополисты. |
“D&G” Высокая цена при высоком качестве Немногочисленные крупные и средние компании, успешные, имеющие солидный (по казахстанским меркам) возраст. Сумели выиграть конкуренцию, заработали репутацию. Умеют диверсифицировать продукцию по качеству и цене в зависимости от конъюнктуры. Как правило тоже имеют «крышу», но понимают ее временность и больше думают о качестве. Основной сегмент – состоятельные казахстанцы. |
|
A la «Made in China» Низкая цена при низком качестве Многочисленные мелкие торговые, производственные компании и поставщики услуги. Основа бизнеса – низкая себестоимость и низкая цена. Целевой сегмент – бедные слои населения, потребители с низкими доходами. |
«Красная книга» Низкая цена при высоком качестве Самая малочисленная группа. Получает прибыль за счет оборота. Большой оборот, в свою очередь обусловлен этим редким для Казахстана сочетанием низкой цены и высокого качества. Постоянно совершенствует продукцию, оставаясь верной своим принципам качества и доступности. Имеет широкую базу лояльных клиентов из разных социальных слоев. |