Яков Фишман, Магнум: Как стать партнером крупной торговой сети

Буквально за несколько лет «Магнум» стал крупнейшей торговой сетью в стране. Сегодня это ежегодно не менее 35 млн. чеков. Модель дискаунтера до сих пор пытались реализовать многие бренды, но они один за другим уходили с рынка.

За счет чего «Магнум» не только выживает, но и стремительно развивается? Видимо, за счет того, что они делают сложный выбор между интересами поставщика и потребителя, выбирая последнего. И не обязательно в пользу местного производителя, цена на продукцию которого всегда выше зарубежного аналога.  

Exclusive.kz продолжает серию интервью с топ-менеджерами компаний, которые стали лидерами репутационного рейтинга «Топ Жарган» в 2017 году.  Яков Фишман, коммерческий директор «Магнум», раскрывает тайны отечественного ритэйла.

- «Магнум» упрекают в том, что вы не пускаете на свои полки отечественных производителей. Действительно ли это так? И почему?

-  Доля отечественного товаропроизводителя в «Магнум» колеблется от 40% до 50% в зависимости от сезона, сельхозпродукция в сезон превышает 80%. Это хорошая цифра. Надо честно признать, что наших агропроизводителей, работающих в «белую», можно по пальцам пересчитать. И их можно понять. К сожалению, это все еще выгодно. Но мы этого не можем себе позволить и уже одно это сильно ограничивает выбор поставщика.

Вторая часть правды в том, что наши крупные сельхозпроизводители не всегда нуждаются в присутствии в торговых сетях. Их продукция вполне успешно оптом вывозится в Россию и Китай. И по хорошей цене. Вот такой парадокс.

Но даже если мы начинаем работать с казахстанскими аграриями, тут появляется третий фактор – логистический. Большинство местных поставщиков не готовы сами обеспечить объем, качество и доставку продукции, которые нужны для десятков наших магазинов ежедневно.  Мы, как сеть, не можем себе позволить взять на себя эти расходы. Поставщики тоже. Тогда мы предлагаем работать через нашего консолидатора «М-Агро», но нас тут же начинают обвинять в том, что мы навязываем своего посредника. Вот это, пожалуй, и есть фундаментальная проблема, мешающая нашему рынку стать цивилизованным.

Следующий момент - это сервис. Поскольку мы магазин низких цен, то мы экономим на расходах, а потом эту экономию инвестируем в покупателя, то есть снижение цены. К примеру, если поставщик работает с нами не первый год, то он знает наши стандарты. Товар должен быть отсортирован и упакован.

 

- А как получилось, что вашим логистом стала М-Агро, являющаяся подразделением Алтын-Орды? Ведь вы сами прекрасно знаете, насколько неоднозначна их репутация?

- Я в «Магнуме» застал несколько вех развития работы с поставщиками свежих овощей и фруктов. Когда-то у нас было много мелких разрозненных поставщиков, что затрудняло контроль за качеством и уплату налогов. Поэтому мы начали  стремиться к укрупнению этого рынка, отсекать мелких недобросовестных поставщиков. Проблем стало меньше. Но они не были решены окончательно. Поэтому мы собрали всех крупных аграриев и предложили создать профессионального оператора поставки овощей и фруктов в «Магнум». Нашим условием была работа в «белую», и возможность работать по широкому ассортименту товаров.

Компании представили свое видение. Коллеги управляющие рынком «Алтын Орда», оказались на тот момент наиболее профессиональны. И тут наши интересы совпали, потому что в «Алтын Орде» понимали - по мере открытия каждого «Магнума» падает товарооборот на рынке и нужно искать некий дополнительный источник заработка. Там оказалась достаточно компетентная команда, с которой мы сумели выстроить диалог. Сейчас «М-Агро», созданная при участии «Алтын Орды», работает со множеством мелких поставщиков, не только обеспечивая объем и качество, но и оптимальную цену.

- Значит ли это, что теперь в «Магнум» можно попасть только через «М-Агро»?

- Мы всегда открыты к диалогу. Никто больше нас не заинтересован в работе с цивилизованным игроком. Наши аграрии научились производить, но пока не знают, как продать. Мы готовы работать с любым поставщиком напрямую, если он готов самостоятельно решить вопросы логистики.

- Хорошо, с поставщиками сельхозпродукции более или менее ясно. А что насчет местных производителей, которые жалуются, что вы лоббируете интересы крупных транснациональных компаний?

- Я приведу пример одного холдинга, который взял кредит у государства и начал производить бытовую химию с ассортиментом на уровне Procter, но по цене гораздо дороже. После длительных дискуссий, суть которых состояла в том, что мы не против их продукции, но сомневаемся в том, что она будет конкурентоспособна по цене, мы решились на эксперимент. Сейчас будем наблюдать, как покупатели отнесутся к этому товару. Проблема в том, что, прежде чем что-то производить, важно понять для кого, по какой цене и где вы будете продавать свою продукцию.

Поверьте, я двумя руками за, если у Фэйри будет хоть один достойный конкурент на рынке. С точки зрения коммерции принцип разделяй и властвуй сохраняет актуальность. Мне не нужен один игрок, который занимает 70-80% категории. Но факт в том, что Фэйри по соотношению цена-качество единственный такой. С ним не могут тягаться даже такие же крупные международные бренды.

 

- Если возвращаться к проблеме ценообразования, то я попробую заступиться за производителей. Да, как у покупателя, у меня возникает вопрос, почему польские яблоки, проехав 8 тысяч километров через 3 границы, стоят дешевле, чем яблоки из Талгара. Когда я задала этот вопрос производителям, они объяснили мне это вполне логично. Во-первых, высокая стоимость заемных средств. Во-вторых, высокая стоимость рабочей силы, отсутствие профессионалов начиная с агротехников и заканчивая рабочими. В-третьих, стоимость удобрений, которые мы практически полностью импортируем. И наконец, стоимость земли – сначала ее нужно купить или арендовать, а потом окультурить. Отсюда и цена. То есть все это так или иначе связано в целом с экономикой страны.

- Приведу пример Китая. Для меня это уникальная история. Китайцы провели анализ рынка: кто какие яблоки ест. Увидели огромный потенциал в «Золотом превосходном» – это наш сорт. На границе с Казахстаном засадили огромное количество садов и теперь, когда начинается сезон, золотое превосходное от них процентов на 40 дешевле чем любое наше яблоко. И это при том, что оно проезжает границу, оплачивается растаможка, налоги и т.д.  Люди просто качественно сделали свою работу.

И это касается всех товаров. Можете представить, что картофель, который к нам приезжает из Пакистана, дешевле нашего. Каким образом? Где Пакистан и где мы? При этом приезжает картошка прекрасного качества, отборная и упакованная. Все стандартизировано. Отсюда вопрос – где наши аграрии? Почему они не могут ее вырастить, сохранить и продать?

У нас есть толстая книжка «Стандарты качества свежих овощей и фруктов». И когда аграрии ее видят, то они понимают, что картошку мало вырастить, ее надо собрать, перебрать, упаковать и привезти. Поэтому наша картошка может стоить 200 тенге. А тут приезжают непонятные товарищи из Пакистана и предлагают по 150. И здесь очень остро встает вопрос поддержки отечественного производителя в формате – за чей счет банкет? Наш? Государства? Аграриев?

- Но ведь государство выделяет миллиардные субсидии! Что в существующей системе координат можно сделать?

– Важен деловой климат в целом, не только субсидии. А деловой климат складывается из очень многих вещей. Нужны системные механизмы поддержки, в том числе развитие кадрового потенциала. Не хватает грамотных агрономов, селекционеронеров, агроменеджеров...

-Может быть, внедрять какие-то онлайн агробиржи, мобильные приложения, агрегаторы?

-Эти все инструменты работают, когда есть профессиональные операторы. А их у нас очень мало. Почти нет.

-Но ведь у вас что-то получается. Кстати, в чем ваше уникальное торговое предложение? Ведь это не первая попытка сделать дискаунтер, но многие из них оказались безуспешными.

-Во-первых, мы не дискаунтер в классическом понимании. Да, мы предлагаем покупателям большое количество акционного товара – по 2500 наименований каждый день. Но в целом мы работаем как обычная торговая сеть. Во-вторых, уникальное торговое предложение всегда одно - профессиональная команда. Модель, с точки зрения интуитивного понимания, очень простая – экономим на всем, чем можно. Инвестируйте в цену и покупатель будет счастлив. Но для того, чтобы экономить, нужно иметь компетенцию. Можно ли экономить на пакетах? Можно ли экономить на чистоте? И такой список вопросов весьма длинный. Разница в профессионализме. Конечно же, мы привлекали консультантов в разные секторы и продожаем это делать. Например, раньше товары заказывали люди, а теперь робот. Теперь можно либо персонал сократить, либо направить его на более продуктивные вещи, либо перевести за счет развития сетки на другие объекты. Но эффективно сокращать операционные расходы. И вот таких вещей везде немало. На каждом этапе у каждой организации есть некие ресурсы для оптимизации. Вопрос в том, что внедрять автозаказ пять лет назад было утопией, а пять лет спустя уже поздно. Всему свое время.

-Какие еще технологии будут внедряться?

-По мере роста вовлеченности искусственного интеллекта в управление и принятие решений многие позиции потеряют свою актуальность в принципе. Система может намного более эффективно анализировать огромное количество данных, а в ритэйле – самое большое количество данных, которое только возможно.  Мы отстаем от рынка России лет на 5, а США лет на 10. И нам надо догонять.

-«Магнум»  возглавил ассоциацию ритейлеров. Насколько мне известно, вы ставили вопрос о субсидировании продвижения отечественных товаров. Как вы это представляете?

-Акимат Алматы и СПК предоставляют торговым компаниям субсидии для закупа продукции у отечественных агропроизводителей. Благодаря этому мы можем закупать картошку, лук, морковку у сельхозпредприятий по достаточно высокой цене, а продавать нашим покупателям – по достаточно низкой.

Мы готовы с государством партнериться в этом направлении более глобально. Потому что мы служим неким локомотивом, который трансформирует рынок. Мы полностью «белая» компания, которая платит все налоги государству. И при этом у нас лучшие цены. Мы, официально платя налоги, свою прибыль инвестируем в цену, то есть в нашего покупателя. Это апробированная в мире модель взаимодействия ритейлера с поставщиками, клиентами. Мы стараемся партнериться и с поставщиками, и с покупателем. Но основной фокус на покупателе. Если покупателю нужен картофель, то мы готовы предложить его по самой доступной цене. И здесь порой очень тонкая грань: если мы взяли картошку не у отечественного производителя, а в Пакистане, то мы кому хорошо сделали? Покупателю, который сэкономил на этом картофеле? Или пакистанскому производителю? Это тонкий момент. У нас за год порядка 35 млн. чеков. Эти все люди пришли и купили по низкой цене необходимый набор товаров и мы, во-первых, обеспечиваем потребителя этим товаром, а во-вторых, поддерживаем долю отечественного производителя на уровне 40-50%. Это на самом деле колоссальная цифра. Потому что эти компании платят налоги, транспарентны перед государством, нанимают людей и пр. И, с одной стороны, мы развиваем правильную культуру потребления, а с другой стороны мы вытесняем с рынка базары, неорганизованную розницу, которая не платит налоги.

 _{Изображения взяты из открытых источников.}