, 
«Казахстан инжиниринг»: кому он нужен?
Когда читаешь отчетность АО «Казахстан инжиниринг», финансовую и корпоративную, сразу вспоминается давний документальный фильм Сергея Образцова «Кому он нужен, этот Васька?». Молодые люди, возможно о нем никогда и не слыхали, но люди постарше должны его помнить.
Фильм этот – своеобразный альманах историй взаимоотношения людей и домашних животных. Были среди этих историй были и про то, как, то ли по веянию моды, то ли под воздействия мимолетного импульса, люди брали себе собаку или кошку, а потом не знали, что с ними делать. К слову, содержание домашнего питомца требует много усилий и самодисциплины от хозяев. Это отнюдь не развлечение.
И вот, судьба «Казахстан инжиниринга» напоминает судьбу некоторых персонажей этого фильма. Непонятно, зачем создавали. Непонятно, что с ним делать дальше.
Создается полное впечатление беспризорности, ненужности никому, когда читаешь историю его мытарств по различным министерствам и национальным холдингам.
2003 г. АО «Казахстан инжиниринг» создан путем включения в состав Компании предприятий оборонной промышленности и военных заводов Министерства обороны Республики Казахстан.
2006 г. Государственный пакет акций Компании (100%) был передан в оплату уставного капитала АО «Холдинг «Самрук».
2009 г. Компания передана в доверительное управление Министерству индустрии и торговли Республики Казахстан.
2010 г. Компания передана в доверительное управление Министерству обороны Республики Казахстан.
2016 г. Компания передана в доверительное управление Министерству оборонной и аэрокосмической промышленности Республики Казахстан. В 2018 г. министерство реорганизуется в Министерство цифрового развития, оборонной и аэрокосмической промышленности РК. Можно считать, что головная организация осталась та же. Заодно, пакет акций перешел из собственности АО ФНБ «Самрук – Казына» в непосредственную собственность государства (до этого государство владело им опосредованно). Права владения и пользования акциями были отданы новому министерству.
2019 г. Права владения и пользования государственным пакетом акций Компании переданы Министерству индустрии и инфраструктурного развития Республики Казахстан.
(Сведения заимствованы из отчета компании за 2018 г, размещенного на корпоративном сайте).
За относительно короткую историю существования – 17 лет – компания шесть раз переходила из рук в руки. Либо она была настолько успешной, что руководители министерств и ведомств вели ожесточенные подковерные войны за право ею руководить. Либо настолько проблемной, что те же руководители проводили аппаратные спецоперации, чтобы от нее избавиться.
Скорее всего, верно последнее предположение. И дело не в том, что Компания хронически убыточно – были времена, когда она показывала вполне приличные результаты (смотрите рисунок 1).
Дело со всем в другом. У нас в стране сложился целый комплекс проблем при реализации государственных программ и проектов, в том числе таких, как Казахстан Инжиниринг.
Проблема первая – маниловщина. Наших лиц, принимающих решения (ЛПР), все время манят грандиозные и несбыточные прожекты. Отсюда, как следствие, низкое качество расчетов, ложащихся в основу проектов, отсутствие представления о том, во что же выльются эти проекты, когда приступят к их реализации. Каждый раз, когда приступают к реализации очередного такого проекта или программы, ЛПР рассказывают, что в основе лежит глубокие рыночный анализ, что ориентированность на рынок – это первейший приоритет. Потом, как-то неожиданно, выясняется, что рынок совсем не таков, как думали об этом прожектеры. Картина «Ой бай! Что-то мы не додумали!» стало до такой степени привычной, что даже уже не способна вызвать масштабного резонанса. Обычной стала равнодушная реакция Общества: «А другого мы и не ожидали».
Проблема вторая – стремление объять необъятное. С одной стороны – это следствие из маниловщины. С другой стороны – это неизбывное желание участвовать во всех общественных и экономических процессах, так или иначе, не напрямую, так косвенно, регулировать и регламентировать все происходящее в стране, в том числе в экономике. От длины женских юбок до назначения приоритетных производств. Государство, даже самое идеальное, с таким количеством задач справиться просто не в состоянии.
Проблема третье – нетерпеливость. Наверное, где-то очень глубоко в своей душе наши ЛПР понимают свое типологическое сходство с Маниловым. И при первых признаках неудачи, когда требуется проявить выдержку, повести глубокий анализ, выявить природу проблем и принять взвешенное и продуманное решение, хватаются за голову и начинают исправлять ситуацию, скорее, даже, в стиле Ноздрева. Но обязательно с примесью маниловщины. Надо что-нибудь срочно реорганизовать, преобразовать, сославшись при этом на зарубежный опыт.
Вот такая гипотеза. Был небольшой машиностроительный холдинг, даже приносивший прибыль. Но его размер не отвечал амбициям больших начальников, чья душа требовала размаха. А времени и внимания он требовал, как большой. И его, как хлопотного домашнего питомца из фильма Образцова, передавали из рук в руки. А заодно Компания каждый раз прирастала активами, пока не оказалось, что их слишком много. Так много, что холдинг стал хронически убыточным и финансово неустойчивым. С 2008 г. по 2019 г. долгосрочные активы увеличились в 3,9 раза (округленно). Динамика коэффициента финансовой устойчивости, нормативное значение выше 0,75, приведено на рисунке 2.
Может быть, когда ЛПР откажутся от мегапроектов, когда научатся последовательно решать локальные задачи, не опуская руки при неудачах, получится достичь тех же успехов, которые достиг Илон Маск в освоении Космоса.
