«Я смотрю в глаза людей…»

Давид Ян — создатель Lingvo, FineReader и еще нескольких известных разработок, согласно рейтингам специализированной прессы, является одним из самых известных ИТ-предпринимателей в России. Основатель и председатель совета директоров компании ABBYY, закончил Московский физтех. Признанный «технологическим пионером» на Международном экономическом форуме в Давосе (2001–2002), биография которого в 2001 году в США включена в каталог «Кто есть кто», Давид Ян считает, что успех в бизнесе — это правильная команда, правильная идея и немного везения. — Давид Евгеньевич, вы человек, который хорошо знает тему инновационного менеджмента. Как считаете, что наиболее важно для определения перспективности, успешности будущего проекта? — Если мы говорим о молодой компании на периоде стартапа, то я когда-то озвучил такую формулу: 70% — это правильная команда, 5% — это правильная идея и 25% — это удача. Но все-таки основной фактор успеха — правильная команда. — Что это такое — правильная команда? — О правильной команде говорят уже давно и много. Наиболее удачно это сформулировано в книгах «От хорошего к великому» Джима Коллинза и «Стартап» Гая Кавасаки. В общем-то, все сводится к тому, что у правильной команды должен быть руководитель так называемого пятого уровня плюс профессионализм, мотивация и дисциплина. Но если говорить о стартапах, то здесь постоянно стоит дилемма молодых компаний. С одной стороны, профессионалы высокого класса стоят дорого, а те, которых можно взять на имеющиеся деньги, часто не имеют опыта мирового класса. Что в этой ситуации делать, где золотая середина? Отдайте предпочтение сильно мотивированному кандидату, нежели сильному, но слабо мотивированному профессионалу. Важно, чтобы он был мотивирован на изменение мира к лучшему, на достижение больших, глобальных целей в большей мере, нежели на собственное обогащение, на повышение личного комфорта. — Как вы обычно распознаете успех той или иной инновационной разработки? У вас есть какая-то своя формула? — Я смотрю в глаза людей, которые ко мне приходят со своим бизнес-планом и твердо обещают перевернуть мир своей гениальной идеей. Прежде всего я спрашиваю: «Где твои соратники, которые собираются это делать вместе с тобой?» Если он говорит «Я их найду», я отвечаю: «Вот когда найдешь, тогда и приходи». Если же такая команда людей есть, то, конечно, дальше мы смотрим, кому нужна эта идея. Часто люди отталкиваются от того, что они могут сделать, а не от того, что реально нужно рынку. Это очень распространенная ошибка, особенно технологических компаний и начинающих предпринимателей. Если мы видим, что спрос есть, желательно доказанный первой покупкой, когда уже создан прототип и первые клиенты уже, грубо говоря, проголосовали кошельком, то возникают все остальные вопросы: конкуренты, сбыт и прочие. Существует вторая категория молодых предпринимателей, которые считают, что они улучшают то, что уже существует. Они не изобретают новую нишу, а как бы изобретают товар в существующей рыночной нише. Представьте условного изобретателя, который придумал факс-машину со встроенным MP3-плейером. Тогда возникает вопрос на засыпку: пардон, но если бы это было так важно потребителю, почему Panasonic или Sony не сделали такой факс? Может быть, попросту это никому не надо? И в зависимости от того, как именно человек рассуждает и какие доказательства приводит, можно попытаться понять, есть ли у этого проекта будущее или нет. — Получается, что зачастую, когда вы производите оценку той или иной разработки, многое зависит от вашей субъективной оценки? — Это зависит от стадии проекта. Бывают стадии, когда нет ничего, кроме бумажки (idea-stage). Вторая стадия (prototype-stage) — условно говоря, когда есть еле дышащий прототип, который, в принципе, уже что-то делает, но еще не так, как надо, и еще нет ни одного клиента. В этих случаях действительно многое зависит от субъективных оценок. Есть стадия в условиях стартапа, когда есть прототип в форме уже почти массового производства, есть первые клиенты, которые воспользовались и даже заплатили за него. А вот на стадии массового производства, когда есть рынок, есть каналы и теперь нужны деньги для того, чтобы увеличить географию поставок из одного города России в другой или от России до всего мира, тогда от моей субъективной оценки ничего не зависит, поскольку есть все объективные предпосылки, которые можно замерить, посчитать и взвесить. Иногда говорят «Идея — ничто. Реализация — все». Действительно, идею легко украсть. Как только рождается хорошая идея, тут же появляются монстры, которые уже есть на рынке, и они начинают воплощать хорошие идеи по-своему. Есть еще одна причина, почему идея не так весома. Реализация любой идеи до коммерческого результата занимает полтора, два, иногда три-четыре года. Это абсолютная иллюзия, что можно взять идею и сделать из нее коммерческий продукт за пару месяцев. Чудес не бывает. За те самые полтора года, пока идея будет реализовываться, даже если ее еще не успеют украсть, изменится сам рынок, изменятся потребительские повадки, технологии… За полтора года, пока ты начал разрабатывать свою технологию, iPhone вышел, а там уже «андроид» появился… Подразумеваешь, что в телефоне нет камеры, но пока ты это делал, во всех телефонах появились качественные видеокамеры, и т. д. Меняются базовые технологии, применяются к структуре рынка, появляются конкуренты, о которых ты и не подозревал. Это стандартная ситуация, поэтому правильная идея имеет ценность только при наличии сильной команды. — Каковы, на ваш взгляд, самые серьезные барьеры при внедрении инноваций на территории, скажем, России и Казахстана? — Инновации появляются там, где есть на них спрос. Спросом на инновации в США в Кремниевой долине послужила «оборонка» США с ежегодным заказом на миллиарды долларов. Чтобы появились инновации в массовом сегменте, нужен спрос на эти инновации со стороны свободного рынка. То же самое должно случиться здесь. Теоретически допустим, это должно быть введение жестких экологических требований со стороны государства, обязывающих крупные компании модернизировать старые технологии и добиваться снижения вредных выбросов. В идеале же нужно ставить более сложные задачи — создание условий для открытой конкуренции, когда за счет налоговых стимулов компаниям будет выгоднее вкладываться в инновационный продукт. Та же самая проблема энергосбережения… Если поставлена задача перейти на более качественный бензин, это тут же вынуждает энергетические компании изучать инновации в области альтернативных источников энергии, что в конечном счете приводит к массовому продукту. В Китае сегодня значительная доля дорожного транспорта — электромопеды, которые заряжаются электричеством, но не абы где, а во время парковки, где они подзаряжаются, передавая электричество друг через друга. То есть это должны быть, так сказать, макросоциальные явления, связанные с переходом на другие виды двигателей, и т. д. — Можете привести пример из личного опыта? — Наша компания, например, участвовала в проекте Единого госэкзамена. Мы занимались разработкой распознавания рукописных символов и масштабирования технологий, чтобы можно было вводить десятки, сотни миллионов страниц за несколько дней. Теперь эти технологии могут быть использованы для лучших приложений для банков и России, и за рубежом. — Как изменится в условиях Таможенного союза инновационная среда наших стран? — Пока не знаю. Но обычно расширение границ всегда дает новые возможности. Любое разрушение таможенного барьера, как правило, приводит к повышению эффективности, а следовательно — к росту спроса на инновации.