«Спрос на инновации есть. Надо только поверить в себя и... Быть компетентным»

На вопросы Exclusive отвечает Рафис Абазов, преподаватель Школы международных отношений и госуправления (SIPA) при Колумбийском университете. Исследовательские интересы нашего собеседника включают государственную политику и управление, демократизацию и управление проектами в бывшем Советском Союзе с фокусом на Центральную Азию. В последние годы Рафис Абазов координирует несколько международных проектов SIPA с участием магистрантов и преподавателей. — Господин Абазов, насколько нам известно, ваши магистранты подготовили свою экспертизу наших инновационных программ. Какая задача ставилась перед ними? — Как часть учебного процесса в нашем университете мы учим наших магистрантов работе в реальном экономическом секторе и умению управлять проектами в сотрудничестве с ведущими учеными и экспертами Колумбийского университета. У нас 18–20 проектов каждый год, и каждая команда работает в разных странах. Эти проекты мы осуществляем в разных регионах мира — в Чили, Аргентине, Бразилии, на Мадагаскаре, в Кении, Индии, Иордании, на Филиппинах, а теперь и в Казахстане. Это могут быть инновационные проекты, проекты, связанные с развитием, и т. д. В прошлом учебном году группа моих магистрантов провела исследование по анализу стратегии инновационного развития Казахстана. Мы собрали в одну команду несколько человек с разными интересами, но с многолетним опытом работы. Например, один из них, будучи еще на магистерской скамье, создал две инновационные компании — одну в Австралии, а вторую в Америке. Одна из его разработок касалась новых форм конвертирования биомассы в энергию. Еще один из магистрантов работал в правительстве Китая, другой отвечал за инновационную политику в правительстве Греции. Таким образом, в ходе работы над проектами наши магистранты учатся сами планировать свой исследовательский процесс, от ведения переговоров до подготовки и презентации этих исследований. При этом они получают такой важный навык, как умение работать в команде. Согласитесь, это очень важный компонент. Вот эта комбинация возможностей Колумбийского университета и практических выездов в страны позволяет получить независимую оценку процессов, которые идут в той или иной стране. В нашем случае магистранты опросили экспертов как со стороны государственного сектора, так и со стороны частного и международного секторов. Итогом исследований стал доклад, который получил довольно высокую оценку казахстанского Национального инновационного фонда, и мы намерены продолжить эту программу в будущем. — Каковы же основные выводы и рекомендации, данные вашими магистрантами? — Все они так или иначе касаются того, как стимулировать индустриальные инновации в Казахстане. Ведь что такое инновация? Это не только что-то новое, а некое усовершенствование существующего продукта или технологии для более эффективного использования продукции. А для этого необходима инновационная среда, в которой люди, у которых есть идеи, могли бы их реализовать, потому что инновация подразумевает и коммерческую реализацию. Коммерческая реализация этих идей подразумевает капитал, наличие управленческого ноу-хау и т. д. Например, Стив Джобс из компании Apple не изобретал новый мобильный телефон, он максимизировал эффективность различных функций телефона. Наши магистранты выделили несколько направлений для развития эффективности инновационного потенциала. Во-первых, это высшее образование. Когда мы говорим о Силиконовой долине, то не всегда помним, что ее корни в Стэнфордском университете. Именно здесь начинается то, что называется инновационной средой, культурой, традициями. То есть нужна платформа, где идеи проговариваются вслух, опровергаются, отстаиваются и вновь возрождаются, уже окрепшими и готовыми для внедрения. Часто говорят, что инновационное развитие — это прежде всего IT-технологии, но для такой страны, как Казахстан, могут быть более интересны другие формы инноваций. Например, возьмем IKЕА — одну из самых инновационных компаний в мире в области производства мебели. Она берет существующий продукт, можно сказать, «low tech», модифицирует продукцию, которая получает новую жизнь. Второе наблюдение наших магистрантов касается большего акцента на техническом обучении. Даже если не изобретут новый iPhone, всегда будут нужны люди, которые смогут этот iPhone отремонтировать или написать хорошее программное обеспечение для него, например, на казахском языке. Ну и, наконец, еще один компонент — это инфраструктура. Это и юридическая поддержка, и доступность рынка новых идей, и доступ к финансам и пр. — Дело в том, что практически все компоненты, о которых вы говорили, уже существуют, по крайней мере формально. Власть утверждает, что так называемая национальная инновационная система в стране создана. Есть институты развития, есть венчурные фонды, есть инновационные гранты, открываются центр коммерциализации, технопарки, бизнес-инкубаторы, объявляются конкурсы и прочее. Но, видимо, не хватает еще какого-то ключевого компонента, чтобы все это заработало. Мы уже 14 лет занимаемся инновациями, но наши позиции во всех рейтингах неизменно катятся вниз… Да бог с ними, с рейтингами, — реальная экономика все более ощутимо утрачивает инновационный потенциал… — Ну, скажем, не во всех рейтингах ситуация плохая. Например, Казахстан занимал 72-е место из 139 в Глобальном индексе конкурентоспособности (GCI) на 2010–2011 годы и 65-е в разделе по высшему образованию GCI (учебный раздел). Это по крайней мере на 20 пунктов лучше, чем в любой из соседних стран Центральной Азии. Существованию проблем в индустриальном секторе есть определенные объективные предпосылки. Дело в том, что для Казахстана трудные времена экономической перестройки и переходного периода совпали с тенденциями деиндустриализации на евразийском пространстве, да и в мире, и индустриализации в Китае. При этом те же процессы происходят во всем мире. Даже в США многие предприятия индустриального сектора умирают в конкурентной борьбе с китайской продукцией. Это один компонент. Другой компонент — глобализация. Многие страны сегодня ищут свою нишу и место в глобальной конкуренции. Для вас эта проблема усложняется тем, что и до 1991 года весь Евразийский регион был закрыт для новых идей, для инноваций, для общения с внешним миром, и этот разрыв имеет колоссальные последствия. — Боюсь, создание инновационной культуры — это, скорее, не институциональное выражение, но некое нематериальное. Вы не могли бы рассказать, что такое инновационная культура и что такое инновационная среда? Ее государство должно создавать или все же она должна формироваться «снизу»? Мне кажется, для нас это самый болезненный вопрос — инновационный менеджмент. — Наши магистранты сравнивали ситуацию в Австралии, Греции, Германии Норвегии и Китае. Концептуально государство не может приказать людям быть инноваторами, это нереалистично, но государство может создать условия, чтобы люди могли при появлении инновационной идеи развивать ее дальше, получать от нее какой-то лаконичный продукт. В этом отношении все страны, которые мы исследовали, сталкиваются с этой проблемой. И Австралия, и Греция, и Германия. Нам всем приходится со всеми конкурировать. Как будет реагировать общество на эти попытки, сказать сложно. Возможно, для вас будет показателен пример Австралии. Эта страна по своим ресурсам, населению, экономике, географическому ландшафту очень похожа на Казахстан — огромные площади с небольшим населением. Как и Казахстан, Австралия на сегодняшний день в очень большой степени живет за счет экспорта ресурсов. Но Австралия одновременно использует доход от этих ресурсов для создания среды, которая пытается поддержать инновационный продукт и развитие жесткой конкуренции. В то же время сегодня, в условиях транзитной экономики, многие казахстанские бизнесмены в этой стране еще могут осваивать многие существующие экономические ниши, где не надо, скажем, особенно рисковать и конкурировать, чтобы получить высокую прибыль. Поэтому им только предстоит прийти к мысли вкладываться в инновации. — Возможно, это и есть фундаментальная проблема: нет спроса, нет и предложения? — Я с вами не соглашусь. В этой стране огромный спрос на инновационные продукты, адаптированные под специфическую культуру и климатические условия Казахстана. Например, я вижу, что в ваших магазинах очень дорогая импортная мебель — но где качественная местная мебель, адаптированная к вашей климатической и культурной среде? Почему в Казахстане, где есть дерево, есть предприятия по переработке дерева, нет местной продукции, которая пользуется большим спросом? В Центральной Азии большие семьи и очень часто небольшие квартиры, и им нужна недорогая, компактная и качественная мебель с учетом «разбирательской» активности детей. Но, по-видимому, не хватает управленческого ноу-хау, позволяющего конвертировать идеи и спрос в продукцию, пользующуюся спросом. — Как вы думаете, кто же в данном случае должен быть стимулятором этого управленческого ноу-хау? — Существует много моделей продвижения инновационной продукции. Одна модель существует за счет превалирующей роли государства. Возьмем самолет «боинг». Ни для кого не секрет, что он создавался как военно-транспортный, спроектирован на деньги Пентагона. Пентагон не принял эту модель, но конструкторское бюро без особых усилий конвертировало эту работу под нужды гражданской авиации. Но есть и другая модель, которая ориентирована на продукцию массового спроса. Это сотовые телефоны, компьютеры, Facebook, Google… Или, например, Kiwi из Новой Зеландии, продукция для ухода за обувью, всякие крема, спреи, щетки… Сегодня это очень популярная и конкурентоспособная во всем мире продукция. Компания нашла свою нишу и сконцентрировала венчурный капитал вокруг этой продукции. При этом она регулярно выходит с новой продукцией, добавляя что-то новое, что позволяет держаться этой компании не только на плаву, а развиваться все дальше и дальше. В Америке есть компания, выпускающая WN-40 — смазочное масло, но со специальными добавками, позволяющее убрать ржавчину с болтов, — одну инновационную продукцию, способную конкурировать по всему миру уже много лет. В Америке существует телеканал, который, с одной стороны, рекламирует свою продукцию, с другой — подтягивает инноваторов и с третьей — просто продвигает их инновационные идеи. Он показывает усовершенствованные продукты, ту же щетку половую, или зубную щетку, специальные вешалки или специальные стельки для обуви. Эта компания находится в Нью-Джерси. На самом деле это огромный барак, куда люди приходят со своими идеями, и здесь эксперты их оценивают, доводят до ума и «доупаковывают»… Там мозговым штурмом обрабатывается огромное количество идей, от создания подставки для горячего кофе в машинах, специальных клеев и вешалок до пластмассового зажима для зубной пасты и пр. А вы знаете, что человек, который придумал зажим для равномерного выделения зубной пасты, сделал на этом миллион чистой прибыли? Равно как и компания, которая вложила деньги в производство и продвижение этой копеечной продукции… — Боюсь, что даже если у нас появится очень хороший продукт, мы не сможем убедить нашего потребителя в том, что он ему нужен. У нас есть такая фундаментальная проблема, как неверие в собственные силы, и, как следствие, недоверие к собственному производителю. — Финны сами до сих пор не верят, что в их маленькой стране с пятимиллионным населением нашлись люди, которые превратили Nokia из производителя галош (да-да, эта компания когда то производила галоши!) в крупнейший в мире производитель суперсовременных телефонов и IT-оборудования с оборотом 42 млрд евро в год. Там тоже существовало мнение: зачем создавать то, что уже производят большие, состоявшиеся компании, которые уже продают эту продукцию? Недоверие к своей продукции, недоверие к своим кадрам, недоверие к собственному потенциалу — это проблема, которую можно решить только через инновации, правильное управление и маркетинг. Возьмем, опять таки, IКЕА — созданную, кстати, 17-летним парнем. Ведь на самом деле ее продукция — в основном прессованное дерево, но из него создали БРЕНД с оборотом 23 млрд евро! Эта компания просто скрупулезно изучает запросы своих потребителей. — Может, проблема в отсутствии конкуренции товаров? — Я приведу пример, который ломает все стереотипы. Вы знаете компанию «Шоро» — производителя традиционных напитков кочевников? Это компания, которая возникла в Кыргызстане. Я знаю человека, который создал эту продукцию, и, в принципе, он сейчас богат, хотя и до того не был беден. Так вот, он просто по-новому посмотрел на существующую продукцию, которая традиционно тысячелетиями существовала у кыргызов, казахов, монголов, каракалпаков. Поначалу он продавал по бочке в день, а теперь это целые заводы, продукция которых успешно продается на всех рынках Кыргызстана и уже заходит в Казахстан и даже планируется к экспорту в Россию и Восточную Европу. — То есть вы хотите сказать, что мы не видим тех возможностей, которые у нас есть? — Я бы немного перефразировал вашу фразу: нужна категория людей, которые увидят в этом перспективу, их надо научить видеть в этом перспективу. Мне сказали, что у вас в стране есть инноватор, который сделал конкуренцию напитку Red Bull. Он создал более дешевую и менее синтетическую альтернативу «Ред булу», который как раз ориентирован на более массовый сегмент молодежи. Он очень верно угадал свою потребительскую нишу. — На самом деле, думаю, наша проблема в том, что государство чересчур увлекается помпезными проектами… — Я бы сказал, что нужна комбинация обеих моделей: и больших индустриальных проектов, и массовой продукции, производимой малыми и средними предприятиями. Нельзя поддерживать одно за счет другого. При этом важно создавать именно национальный продукт, ориентированный прежде всего на национального потребителя. — Многие называют еще одно фатальное препятствие для развития инноваций — коррупцию… — Могу ответить на этот вопрос в сравнительной плоскости. Скажем, ни для кого не секрет, что в Китае тоже существует коррупция, и на достаточно высоком уровне. Но, тем не менее, эта проблема не останавливает развитие инновационных технологий. Сейчас китайская продукция все чаще конкурирует с мировыми брендами не только по цене, но и по качеству. Я недавно хотел купить телефон для своих детей и увидел, что дешевый китайский телефон по потенциалу и функциональным возможностям превосходит iPhone и многие телефоны брендовых компаний. То есть каким-то образом в Китае коррупция не препятствует инновациям, не препятствует именно развитию малого и среднего бизнеса, или, скажем по-другому, — минимально препятствует. Мне кажется, в этом случае более фатальную роль играет другой компонент — некомпетентность. Скажем так, дело в том, что некоторые решения продиктованы благими намерениями, но не всегда хорошо продуманы и доведены до ума. Если смотреть на проблему в этой плоскости, то решение может быть довольно конкретным: необходимо улучшить качество управленческих решений. — Это как раз тот второй компонент, который называет бизнес… Воинствующая некомпетентность в сочетании с коррупцией — очень плохой симбиоз. — Я бы не согласился. Я вижу, что многие министерства сейчас укомплектованы молодежью с хорошим западным образованием. Судя по нашим беседам, большинство из них хотели бы честно работать на свою страну, реализовать себя и получать адекватную своим знаниям компенсацию. К сожалению, из моих бесед я вижу, что сейчас все чаще они чувствуют себя невостребованными и всерьез подумывают о том, чтобы найти применение своим силам на глобальном рынке труда. Знаете ли вы, что, согласно статистике Министерства образования, за прошлый год из 100 выпускников РhD только два-три человека работают по профилю? Это значит, что 98 человек уже сделали вклад в науку (большой или маленький — это другой вопрос), но почему-то не смогли реализовать себя и свои исследования. — Боюсь, что их знания абсолютно не применимы в нашей действительности… — Ну, нельзя быть фаталистом. Дело в том, что во многих странах мира образование очень гибкое, существует целый сектор услуг, который помогает человеку быстро адаптировать свои исследования и адаптироваться самим к основным потребностям рынка труда, то есть переквалифицироваться, стать интересным работодателю. Вашему образованию очень не хватает гибкости. Допустим, только появились iPhone и iPad, но уже существует потребность их ремонтировать. Можно готовить человека, способного понять и ремонтировать iPhone, почти 4–5 лет, но можно подготовить специалиста, способного просто отремонтировать iPhone, за 3–4 месяца. Вообще, сейчас пришло время университетов третьего поколения. Сегодня это должны быть не просто место, где получают знания, но и апробируются новые идеи и технологии, где есть преподаватели, способные систематизировать эти идеи, и главное — где есть частный сектор, который способен их оценить и реализовать. Но это уже тема для следующего разговора.