, 
Алия Кадралиева: У триады КСО нет культуры взаимодействия
Зачем внедрять корпоративную социальную ответственность? Чем центральноазиатская модель КСО отличается от мировых? Почему благотворительность – это последнее, за что компании стоит браться в рамках КСО-стратегии? Об этих и некоторых других аспектах ведения ответственного бизнеса мы поговорили с Алией Кадралиевой – бизнес-тренером, консультантом по вопросам устойчивого развития, директором казахстанского офиса агентства «CSR CENTRAL ASIA».
– Алия, расскажите, как выглядит концепция КСО в странах Центральной Азии: есть ли какие-то региональные особенности стандартов КСО, отличные от мировых?
–В мире ключевых моделей КСО три: американская, европейская и азиатская. Американская модель фокусируется на персонале и сотрудниках: это пенсии, льготы, социальные программы. Отсюда пришли, например, страховка и пенсия от работодателя. Американцы считают, что удовлетворенный, лояльный сотрудник выпускает качественный продукт, а уже через него компания может воздействовать на остальных стейкхолдеров.
Европейская модель основана на жестком регулировании: там сильны профсоюзы, контролирующие условия работы в компаниях. У бизнеса остается небольшое пространство для маневра. При этом компании определенно понимают правила игры по основным аспектам: экологическому, экономическому и социальному.
Третья модель – азиатская. Она основана на этических кодексах или даже на религиозных правилах. Что касается центральноазиатской модели – мне кажется, мы близки к европейцам. Прежде всего, роль играет наследие Советского Союза в виде жесткого регулирования. У нас есть экологический, лесной, водный кодексы, трудовой кодекс, жесточайшее налоговое законодательство, регулируется деятельность профсоюзов и т.д. С другой стороны, наши компании сейчас все больше основываются и на религиозных аспектах при принятии решений, прежде всего в вопросах благотворительности. Для нас уже понятны и привычны пожертвования и благотворительные проекты, приуроченные к Айту, Оразе, мы понимаем, что такое садака (в исламе – добровольная милостыня – прим.) и закят (в исламе – обязательный ежегодный налог, выплачиваемый мусульманами в пользу нуждающихся единоверцев – прим.). Поэтому я бы сказала, что модель у нас все-таки западная, но с некоторым азиатским флером, если можно так выразиться.
– Как отличается интерпретация КСО в различных странах Центральной Азии?
– Начнем с того, что для развития КСО нужны стимулирующие факторы, как внутренние, так и внешние. К внутренним можно отнести законодательную политику, политику в области налогообложения, к внешним – членство в различных международных организациях, то есть какие-то внешние обязательства, которые вынуждают страну реагировать развитием КСО. Есть еще такой внешне-внутренний фактор: наличие инвесторов и их желание работать в стране. Крупные инвесторы тоже могут диктовать свои правила, стать поддерживающим фактором для развития КСО.
Что касается Казахстана – у нас есть мощные внешние факторы. РК – кандидат в члены Организации экономического сотрудничества и развития – а согласно рекомендациям ОЭСР мы должны внедрять корпоративную социальную ответственность. Мы хотим подниматься в рейтинге Doing Business, для этого тоже важно внедрение практик КСО. Мы подписали Парижское соглашение, регулирующее меры по снижению углекислого газа в атмосфере, сейчас в стране разрабатывается программа мероприятий, которая, я думаю, будет отображаться на работе организаций.
В Казахстане разработали концепцию по развитию КСО – это тоже внутренний фактор. Есть концепция по переходу к зеленой экономике, концепция по устойчивому развитию страны и т.д. – ряд отраслевых документов, которые должны поддерживать развитие корпоративной социальной ответственности. У нас принят закон о благотворительности, согласно которому определенную часть пожертвований компании могут отнести на счет затрат. Наличие крупных компаний, добывающего сектора – тоже такой фактор, который отличает Казахстан от других стран: крупные компании закладывают планку стандартов, которые потом подхватывают остальные.
В Кыргызстане, например, недостаточно таких крупных предприятий, которые могли бы заложить тон для КСО-программ. Но есть другой рычаг: очень чувствительные к воздействиям стейкхолдеры. Я имею в виду, прежде всего, население и общественные организации, которые быстро реагируют на изменения со стороны бизнеса. Компании, соответственно, вынуждены предупреждать эти реакции. Если, допустим, компания взяла на себя обязательство промывать дорогу три раза в сутки, то абсолютно все в регионе знают, что именно это предприятие отвечает за чистоту дороги. Если трехразовой очистки не происходит, то население очень активно напомнит бизнесу о его обязательствах. Именно поэтому компании вынуждены чутко относиться к своему воздействию. Такая активность и информированность, безусловно, является фактором развития КСО. Причем компании чаще не осознают, что реализуют мероприятия, входящие в пакет КСО.
В Узбекистане большой потенциал для развития КСО, учитывая изменившуюся политическую обстановку: к ним заходят инвесторы. К нам начинают обращаться компании, которые просят написать отчеты о внедрении КСО, составить программы в области прав человека, недопущения детского труда, продумать экологическую и этическую политики и т.д. Там именно инвесторы вынуждают реагировать рынок внедрением корпоративной социальной ответственности. Более того, в Узбекистане принят закон о благотворительности, который тоже является стимулирующим фактором.
В Таджикистане государство пытается регулировать действия бизнеса, и компании обязаны согласовывать все социальные проекты с местными исполнительными органами, что, на мой взгляд, является тормозящим фактором.
При этом надо сразу сказать, что не всегда государственное регулирование – это плохо. Были успешные случаи стимулирования развития КСО-практик со стороны государства: например, в Индии был принят первый закон о корпоративной социальной ответственности, согласно которому компании должны были направлять определенный процент прибыли на социальные и экологические проекты. Это дало положительный результат, но я бы не сказала, что такое стимулирование – это хорошая идея. Стимулирование должно быть прежде всего экономическое, репутационное, но никак не через включение обязательств. Обязывать компании внедрять практики корпоративной социальной ответственности не совсем верно. КСО – это, с одной стороны, соблюдение законодательства, а с другой – реализация каких-то добровольных программ, и здесь добровольное поле переводить в обязательное – не лучший путь развития, на мой взгляд. Более того, нередко государство пытается осуществить подмену государственного участия в решении социально-экологических проблем через внедрение инструментов КСО, обязательных или условно-добровольных.
Продолжая: Туркменистан – страна довольно закрытая, у нас почти нет информации о каких-то социальных и эко-проектах предприятий и ситуации в целом.
– В чем причина того, что внедрение КСО в регионе заметно отстает от мировых темпов и трендов?
– Я бы не сказала, что мы отстаем во внедрении КСО. КСО-это в том числе инструмент управления и организации, если увидят выгоды от его применения, начнут активнее внедрять. Соответственно, уровень развития КСО соответствует уровню развития бизнеса. Но здесь есть один момент, который вытекает из самого понятия КСО. Корпоративная социальная ответственность – это такое ведение бизнеса, где учитывается влияние всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров). Так, во внедрении подходов КСО заинтересованы абсолютно все: и сам бизнес и государство и общество.В Казахстане вопрос взаимодействия пока непонятный и сложный, у нас нет культуры таких взаимодействий ни у государства, ни у общественных организаций, ни у бизнеса. Все три игрока, будучи связанными внутри одной системы, не умеют друг с другом разговаривать и получать обратную связь, не умеют планировать свою деятельность на основании коммуникации. Поэтому я призываю всех трех игроков быть более активными, идти на диалог, говорить о проблемах, обсуждать возможные варианты взаимодействия. Только в этом случае мы получим сонаправленное движение по решению социальных и экологических проблем.
– Есть четыре компонента т.н. пирамиды КСО: экономическая, правовая, этическая и филантропическая ответственность. Если посмотреть на социальные проекты больших региональных компаний, можно заметить, что в основном они ориентируются на благотворительность, на филантропию. Это спонсорство, пожертвования, благотворительные акции, в основном одноразовые. При этом почти ничего не слышно ни об экологических проектах, ни о правах человека в компании, ни о поддержке гендерного равноправия. Почему? Мы не готовы к такому уровню?
– Пирамида КСО, или пирамида Арчи Кэролла, действительно включает в себя 4 уровня. Они, в свою очередь, разбиваются на два: экономическая и правовая ступени являются обязательными, этическая и филантропическая – добровольными. Если компания производит качественный продукт, платит налоги, соблюдает законодательство и другие стандарты – а это обязательный уровень – только в этом случае она может перейти на добровольный уровень: ступени этической и филантропической ответственности. Сюда уже входят добровольные социальные и экологические проекты и инициативы. Если компания хорошо справляется и с этим, то она переходит на следующий, филантропический уровень. Многие компании действительно совершают ошибку, когда, не удовлетворив потребности нижнего уровня, не выплачивая своевременно заработную плату, не обеспечивая безопасные, достойные условия труда для сотрудников, пытаются перескочить на четвертый уровень и оказывать какую-то благотворительную помощь. Прежде всего это демотивирует сам персонал и никак не влияет на повышение устойчивости.
Конечно, это здорово само по себе, если компания решает социальную проблему. Но когда мы говорим о КСО, прежде всего надо понимать: все, что ни делает бизнес, он делает для повышения собственной устойчивости. Язык выгоды работает в том числе и при реализации КСО-программ, и это нормально. Чем устойчивее бизнес, тем больше социальных проблем он может в будущем решить. И наоборот, развивая регион, укрепляя кадровый потенциал, компания укрепляет и собственную устойчивость.
Допустим, если бизнес поддерживает вузы, дает стипендии, гранты – он получает квалифицированных специалистов, повышает свою кадровую устойчивость. Если бизнес вкладывает в научные разработки, поддерживает институты, исследования – он получает экономическую выгоду из инновационных разработок. Это нормально и правильно.Это устойчивая модель. Решая социальные проблемы, бизнес повышает собственную устойчивость. Устойчивая модель позволяет развиваться всем вокруг: и ближнему, и дальнему окружению, и государству. Чем более устойчив бизнес, тем устойчивее регион, в котором он работает, и тем устойчивее страна – это нужно четко понимать.
Что касается того, почему бизнес перескакивает на высший уровень пирамиды – наверное, в первую очередь играет роль недостаточная осведомленность о том, что вообще такое КСО, о принципах КСО, критериях эффективных социальных проектов. Здесь мы сталкиваемся с тем, что в стране недостаточно специалистов, которые могли бы такие проекты разрабатывать на профессиональном уровне. Вокруг КСО до сих пор блуждаем много мифов, которые мы постоянно развенчиваем: от того, что КСО - это PR, до того, что КСО придумали на западе, чтобы продавать нам “зеленые” технологии.
Мы призываем бизнес делать системные проекты, может, совместно с другими предприятиями,чтобы воздействие было более серьезным. Второй вариант – работа с общественными организациями. Кто, как не общественные организации, которые двадцать лет работают над какой-то проблемой, знают о ней все. Бизнес же иногда пытается самостоятельно все решить, иногда совершает ошибки, что может проблему усугубить.
Говоря о более специализированных, узких проектах, развитие идет однозначно. В компаниях разрабатываются политики в области различных аспектов: гендерное равенство, соблюдение прав человека, корпоративное управление, противодействие коррупции и т.д. Так, например “Самрук Энерджи” провели т.н. due diligence, т.е. оценку процедур по правам человека - это большое достижение. Еще пример: мы реализовывали программу «Коргау-123»: это программа недопущения сексуальных домогательств на рабочем месте и корпоративное издание “Самрук-Казына” отреагировали на нее и сделали очень большую статью на эту тему. Ранее табуированные темы уже выходят на обсуждение: бизнес понимает, что в этом есть необходимость, что надо что-то предпринимать, чтобы предупредить риски – только так можно продолжать эффективно работать. Кроме того, общественные организации, экологические движения, движения по защите прав различных групп уже оказывают на бизнес давление и бизнес реагирует, процесс идет.
– Расскажите про вашу работу в агентстве корпоративного развития «CSR CENTRAL ASIA», которое обучает предпринимателей основам практики КСО. Какой запрос существует со стороны бизнесменов? С какими вопросами к вам чаще всего обращаются?
– Мы занимаемся не только обучением , но и помогаем компаниям в повышении эффективности в области КСО: разработка социально-экологических стратегий, программ, проведение диалогов со стейкхолдерами, подготовка отчетов по устойчивому развитию и т.д. По таким запросам можно отследить уровень развития КСО в стране. Все чаще компании хотят связать проекты со стратегией компании. Это большой прорыв в понимании роли КСО.
Говоря об обучении, к нам приходят экологи, HR, PR, специалисты по технике безопасности – и у каждого свой запрос. Прежде всего это – как через КСО снизить риски, повысить лояльность, как правильно отчитаться, как разработать соцпроекты и как правильно о них проинформировать. Это базовые вещи. Компании пока мало знают о том, что область корпоративной социальной ответственности регулируется международными стандартами, что через лояльность можно повысить стоимость компании, что через КСО можно снизить риски, в т.ч. финансовые.
У нас нет четкого понимания, что такое КСО и кто этим должен заниматься. Кто-то считает, что КСО – это пиар. Пиар действительно очень важен в области освещения корпоративной социальной ответственности, но это самая верхушка айсберга, а КСО – большая подводная часть, это и законодательство, и внутренние процедуры. Очень часто КСО-специалист – пиарщик компании, и все социальные инфраструктурные проекты идут под началом пиарщиков. Есть еще миф, что КСО – это только экология, тогда проектами в рамках корпоративной социальной ответственности занимается отдел экологов.
Бизнесу нужно объяснить, что КСО – это слаженная работа по трем направлениям. Отдавать всю работу в рамках корпоративной социальной ответственности специалистам в одной сфере – значит, ограничивать себя. В рабочую группу могут входить и специалисты по технике безопасности, и кадровики, и пиарщики, и маркетологи, и специалисты по продуктам и коммуникациям, по корпоративному управлению, экологи, специалисты по рискам и т.д. И из-за того, что КСО покрывает такой широкий спектр деятельности, конечно, можно запутаться.
– Есть практика публичной отчетности о соблюдении стандартов КСО на предприятии. Внедряют ли ее в регионе, или у нас считают, что «добро должно быть тихим»? Есть ли вообще со стороны общества запрос на такие отчеты для контроля за деятельностью предприятий?
– И казахстанские, и иностранные компании пишут такие отчеты. Но отчет – это только вишенка на торте, это завершение деятельности. Для того, чтобы его подготовить и опубликовать, необходимо привести всю деятельность в соответствие с принципами КСО. Одна из больших предпосылок для подобной отчетности – выход компании на IPO или взаимодействие с инвестором. Инвестор хочет вложить в компанию, устойчивую в социальном, экономическом и экологическом плане – поэтому, заходя на предприятие, проверяет не только финансовый отчет, но и нефинансовый. Другая потребность в этой информации существует у общественных организаций. Общество уже созрело, оно хочет знать, как компания управляет водными ресурсами, как справляется с выбросами, что делает, чтобы предупредить риски, связанные с охраной труда. У нас были случаи, когда общественная организация запрашивала информацию у компании, а такой информации не было. И компания задумывалась о том, что им необходим отчет о деятельности в рамках КСО, потому что общественная организация, не получившая нужных сведений, может представлять собой репутационный риск.
