В условиях пандемии потребители тратят деньги только на самое необходимое

Компания McKinsey провела исследование о том, как использовать опыт кризиса для перестройки офисной работы и финансового планирование, а также о том, как изменятся поведение и ожидания потребителей в ближайшие месяцы.

Потребительские настроения после кризиса: шесть главных трендов

1. Несмотря на частичное снятие ограничений, потребители стали пессимистичнее оценивать будущее.Большинство думают, что негативные последствия пандемии сохранятся надолго. 70% опрошенных в самых пострадавших странах ожидают, что кризис будет влиять на их финансовое положение еще как минимум четыре месяца (см. рисунок).
2. Люди тратят деньги в основном на товары первой необходимости.Потребление сократили две трети стран, и особенно резкое падение ожидается в Бразилии, Южной Африке и Индии.
3. Потребители переходят в цифровые каналы и минимизируют физический контакт.Это особенно заметно в США, Южной Корее, Индии и Японии и не так явно – в Европе и Латинской Америке.
4. Большинство не готовы вернуться к обычной активности за пределами дома.Почти все планируют ходить в магазины за самыми основными покупками, около половины – за товарами не первой необходимости. Но на поездки, походы в торговые центры и массовые мероприятия пока готовы очень немногие.
5. Потребителям нужны дополнительные гарантии, чтобы возобновить экономическую активность.Это сигналы органов по охране здоровья, видимые меры безопасности в магазинах, ресторанах и прочих точках. Около 15% считают, что смогут вернуться к прежнему образу жизни лишь после появления вакцины.
6. Потребители хотят более высоких стандартов гигиены и безопасности.Они отдают предпочтение точкам продаж, где используются маски и барьеры, соблюдается чистота и высокий уровень санитарии. А вот физическая дистанция не так важна.

Как реорганизовать офисную жизнь и производство после пандемии

По данным опроса McKinsey, 80% сотрудников довольны работой из дома. 41% говорят, что их продуктивность даже выросла, а 28% – что осталась такой же, какой была в офисе. Но, может быть, этот прирост производительности – результат многолетних усилий по развитию социальных связей и корпоративной культуры? Не сойдет ли он со временем на нет? Ответ зависит от организации и от группы сотрудников. Чтобы найти его и закрепить положительный эффект, компаниям уже сейчас нужно предпринять несколько важных мер.

1. Заново выстроить процессы.Во время карантина многие организации перевели работу в удаленный формат, не меняя процессов по сути. Для каждой функции и региона нужно проанализировать и заново проработать важнейшие процессы. Речь прежде всего о генерации идей, профессиональном развитии и о процессах и процедурах, поддерживающих культуру и ценности организации.
2. Определить, для каких ролей нужно физическое присутствие.Для некоторых ролей оптимально сохранить удаленную модель. Для других отдача будет выше при гибридной модели или понадобится полноценное возвращение в офис. В случае с полностью удаленной и гибридной моделями работы нанимать сотрудников будет легче. Но для эффективной работы нужна хорошая программа по развитию навыков.
3. Переформатировать работу в офисе.Офисное пространство нужно приспособить именно для тех видов рабочего взаимодействия, которые в удаленном режиме невозможны. Важно обеспечить безопасность в офисе – определить, как часто проводить уборку, как соблюсти дистанцию. В этом помогут технологии. Возможно, стоит выделить больше места под переговорные, а сотрудников, работавших в отдельных помещениях, перевести на удаленную работу.
4. Пересмотреть присутствие компании на рынках.Стоит переосмыслить роль каждого региона и офиса с точки зрения сотрудничества внутри организации, корпоративной культуры, производительности. Некоторым компаниям придется оставить офисы в больших городах, чтобы привлекать молодых специалистов, сохранять социальные и деловые связи, поддерживать нужную атмосферу. Другим лучше переместить офисы в пригород. Важно выработать правильный баланс между использованием собственных площадей, арендованных офисов, коворкингов. Это не только повысит производительность, но и поможет сократить расходы на недвижимость. Часто они доходят до 10–20% от суммарных расходов на персонал.

Уроки кризиса для финансовых директоров

В последние несколько месяцев CFO усердно решали антикризисные задачи, но значительная часть процессов была при этом на автопилоте. Сейчас пора не только стабилизировать бизнес в среднесрочной перспективе, но и заложить основы для создания стоимости в посткризисных условиях. Для этого нужны шаги в нескольких направлениях.

Разработка нескольких финансовых сценариев. CFO и финансовой службе нужно иметь три-четыре независимых сценария изменения выручки и затрат, которые описывают потенциальную длительность и глубину спада, а также динамику восстановления. Среди них должен быть и сценарий, который исходит только из динамики рынка, в котором компания не предпринимает стратегических мер по преодолению последствий кризиса. По нашему опыту, это помогает понять, как инвестиции, целевые показатели роста, меры по сокращению затрат должны дополнять друг друга, чтобы бизнес оставался гибким и подвижным.

Более гибкое планирование. Из-за пандемии циклы планирования в компаниях ускорились. Финансовым директорам и службам важно сохранить эту практику. Стоит перейти на квартальное или даже на более частое планирование. В каждом финансовом плане нужна подробная структура показателей 10–15 ключевых бизнес-единиц, регионов, стратегических инициатив, на которые приходится 80% стоимости бизнеса. План должен также отражать 5-6 «болевых точек» (регионов, продуктов, бизнес-единиц), где ожидается основное снижение. Полезно динамическое прогнозирование – оно позволяет сокращать дискреционные расходы и эффективнее управлять выручкой, когда прогноз не сбывается. Для стресс-тестирования пригодятся инструменты углубленной аналитики, но они лучше работают при наличии большого количества данных.

Распределение ресурсов в чрезвычайных обстоятельствах. Чтобы избежать внезапного и резкого падения показателей, нужен механизм, позволяющий оперативно выделять ресурсы при определенных сценариях. Например, финансовая служба может согласовать с руководством бизнеса наборы пороговых значений. Аналогично можно сразу же ставить на паузу или отменять определенные инициативы, если тот или иной прогноз не сбывается. Чтобы действовать еще динамичнее, финансовые службы могут прибегать к резервированию ресурсов и затем распределять их между направлениями бизнеса и регионами на основе соотношения риска и доходности.

Как достучаться до каждого сотрудника при управлении переменами

CEO во всем мире знают: чтобы организационные изменения прижились, надо научить сотрудников думать и действовать по-новому. Это сложно, поскольку люди по-разному мотивированы, по-разному воспринимают свои права и обязанности. И вообще перемены мало кто любит.

Если не найти персонализированного подхода к каждому, преобразования не состоятся и будут вызывать еще больше скептицизма у людей. Чем крупнее компания, тем сложнее персонализировать этот процесс. Но есть и успешные примеры.

Один крупный глобальный производитель провел преобразования в корпоративной культуре ключевого регионального подразделения, где работает 7000 сотрудников. Чтобы добиться индивидуального подхода к каждому, компания использовала опыт персонализации продуктов Netflix и Spotify. Сначала рабочая группа составила набор моделей поведения, которые важно внедрить. Затем ее участники, опираясь на организационную психологию и науку о поведении, вывели, какие препятствия могут возникнуть при внедрении этих моделей. Например, в компании считалось полезным для руководителей посещать производственные объекты и рабочие места. Но выяснилось, что на практике они это делали редко, поскольку не считали это приоритетом или опасались обнаружить новые проблемы.

Чтобы устранить препятствия, компания провела пилотный проект с участием 500 сотрудников. Для них разработали специальное мобильное приложение, где ежедневно появлялся персонализированный контент – видео, текстовые сообщения, опросы. Задача была в том, чтобы помочь сотрудникам справиться с теми препятствиями, о которых они сказали, и отследить, насколько успешно это идет. На основе собранных данных каждый получил индивидуальный план по изменению поведения, практические советы, упражнения по развитию навыков. Например, производственным операторам присылали мотивационные ролики, объясняющие, что обратная связь от них не только не навредит их отношениям с коллегами, но поможет повысить безопасность на производстве. Все опросы были анонимными, что повысило и доверие к проекту, и правдивость ответов.

Всего за три месяца компания улучшила нужные показатели на 10%. Объем продукции в производственном подразделении вырос на 6%.